行业视点｜中小律师事务所的发展困境与破局

来源：四川省律师协会

发布日期：2025年09月18日

根据四川省律师协会《2024年四川律师行业数据报告》的统计数据，截至2024年底，四川共有律所2290家，其中30人以下的律所占92.4%，30人（含）—50人的律所占4.6%，50人及以上的大所仅占3%。从四川的数据放眼至全国律师行业，均呈现出中小律所居于绝对多数，而大型律所零星可数的状态。中小律所存在着数量多，律师人数少、生存压力大的共性问题。究其原因，中小律所的发展，面临着外部和内部的双重困境。

一

外部环境

（一）政策 层面带来的竞争加剧

律师事务所准入门槛过低。 《中华人民共和国律师法》《律师事务所管理办法》对律所设立的条件规定得较为简单和宽泛，以目前占比最多的普通合伙制律师事务所为例，只需满足以下条件即可设立：（1）有自己的名称、住所和章程；（2）有三名以上合伙人作为设立人；（3）设立人具有三年以上执业经历并能够专职执业，且在申请设立前三年内未受过停止执业处罚；（4）有书面合伙协议；（5）有人民币三十万元以上的资产。而个人律师事务所的设立条件更加简单，除满足基本条件外，只需要设立人执业满五年，有十万元以上的资产即可。律所的准入门槛低，直接导致了中小律所的无序扩张。从四川省2024年底的行业发展数据中可以看出，占比达97%的中小律所占据了绝对数量，而在1329家10人以下的律所中，个人所共512家，占比达39%，甚至部分市州个人所占比高达50%。而往往同一地区的中小律所因为体量相当、发展趋同而同质化严重，相互间的竞争非常激烈。

2.法律咨询公司和基层法律服务机构的冲击。 法律咨询公司近两年呈爆发式增长，但对其监管力度却极为不足，导致其凭借虚假宣传承诺等不正当手段，极大地抢占律师业务市场。另一方面，数量众多的基层法律服务机构也抢占了欠发达地区相当数量的法律服务市场份额。律所除了面对行业内的竞争压力，还要面对二者对整个律师行业的巨大冲击，而多以传统或中低端业务为主流业务的中小律所受到的冲击更为直接，律所业务流失严重，生存压力增加。

（二）资源分布不平衡

区域发展的不平衡导致市场资源分配的不平衡。 以四川省律师行业2024年全年的数据为例，全省2290家律所的33110名专兼职律师共办理各类法律事务699884件，其中成都1257家律所的23165名专兼职律师共办理各类法律事务387469件。成都律所、专兼职律师数量及办案数量三项在全省的占比分别是54.9%、70%、55.3%。而就律所年业务创收来看，成都占比达74%，换算成律师年人均创收，也超过其他20个市州人均创收10个百分点。由此不难看出，作为省会城市和新一线城市，成都的“虹吸”效应作用巨大，吸引了全省极大比例的律师加入，也占据了更广泛的市场资源，直观说明了经济发展水平的差距导致的区域发展的不平衡。
市场需求的自主导向导致市场资源配置的不平衡。 市场经济的核心是以市场为导向的资源配置，法律服务市场也不例外。无论是大型非诉讼法律服务、高精尖专业领域法律服务，还是标的大、法律关系复杂的诉讼案件等高端业务的市场竞争中，客户自然倾向于选择具备相当规模、能够团队化提供高质量法律服务，同时又具有较强抗风险能力，能全方位满足自身需求的规模大所、“红圈所”，而中小律所往往连基本的门槛都无法跨越。这在破产管理人申请、国企或大型企业招投标、政府购买法律服务上体现尤为突出。
司法行政机关或行业协会的主观倾向导致行业资源分配的不平衡。 随着国内经济的持续增长和国家发展战略的持续实施，律师事务所的发展方向正沿着专业化、规模化、品牌化、国际化持续推进。司法行政机关和律师协会很多也主观引导着地方律师行业朝着这个方向迈进，在行业评优评先、政策制定、优秀律所推介等多方面向有一定规模的律所倾斜，客观上也导致中小律所较难得到支持。

二

内部原因

（一）缺乏长远发展规划

中小律所往往因为规模小、发展分散等原因，难以在律所发展愿景、战略规划、科学定位上形成清晰方向。在规划中往往目标不清晰，执行不到位，未结合市场发展规律和律所自身实际情况制定中长期规划来指导律所的发展。

（二）缺乏科学管理

律师事务所是自行投入成本、自负盈亏的市场主体，客观上属于商业经营行为，内部管理很大程度上是决定其发展命运的重要一环。然而目前大部分中小律所都是律所主任一人或律所组建合伙人会议、管委会来“掌管”律所，同时聘请少量行辅人员具体执行的方式来进行内部管理，律所管理成为了律师的“兼职”行为。而管理本身具有复杂性、系统性和专业性，让律师在繁忙的工作之余从事律所管理，一方面是让不专业的人去做专业的事，难以收获成效；另一方面也耽误自身业务发展。

而中小律所的发展，很大程度上依赖于合伙人的“人合”，没有规范的制度约束和管理，合伙人之间如果没有高度的理念认同，很容易因为案源和收入分配、律所管理等核心问题产生矛盾，一旦分歧严重，则律所将难以为继。

（三）人才吸留困难

人才是律所发展的关键因素，而中小律所却往往陷入人才缺乏的境地。根本上还是因为中小律所规模小、发展前景不足，难以为人才搭建起职业发展的高水平平台或提供很好的业务创收机会。

（四）市场竞争力弱

中小律所因为人数规模有限，缺乏必要的人力基础，大部分很难形成专业分工或虽有一定专业分工，专业化不足直接导致其竞争力弱。在中小律所普遍扎根的传统业务领域，大型律所凭借其资源、客户基础和品牌影响力，在市场中占据着主导地位；另一方面，传统诉讼业务和基础法律服务已是红海市场，竞争趋于白热化，中小律所要从中突围、脱颖而出尤为困难。

（五）营销意识和策略不足

律所的营销成功与否很大程度上取决于负责人或合伙人的认识理念和营销手段。而就现状来看，中小律所普遍存在营销意识和策略欠缺的问题，对律所的营销很大程度上依赖于合伙人的人脉和口碑、同行转介等传统方式，缺乏系统性市场营销策略和品牌建设能力，难以触达和服务于更广泛或特定目标客户群。

（六）品牌影响力小

中小律所因缺乏专业标签或法律服务的标杆产品，直接导致律所因欠缺具有重大影响力的典型案例而无法在特定领域形成品牌。一般而言，中小律所的业务和声誉往往高度依赖于个别核心合伙人。与大型老牌律所相比，中小律所不但欠缺了因历史积淀和长期的良好声誉形成的品牌影响力，还极易因为核心人物的离开导致品牌价值的极度衰减。

（七）新技术应用滞后

大数据AI浪潮下，对新兴技术和平台的应用与驾驭已经成为律所必须面对的课题。于大型律所而言，对法律服务科技产品的投入和应用是提升效率、改善服务、降低成本的有效方式，实践中也确实取得了很好效果。而于中小律所而言，购买法律服务科技产品的一次性投入和持续性的维护是一笔高昂的成本支出，即使购买了，也往往因为缺乏专业人才对产品应用场景的深入挖掘，在应用上限于基础功能的使用，难以实现产品使用价值的最大化。

（八）抗风险能力差

相较大型律所，中小律所的执业风险更为突出。集中表现在人才结构脆弱，业务来源单一、管理机制不健全、成本控制等状况。

三

建议

笔者结合前面分析的种种问题，提出如下建议。

（一） 中小律所的发展需要外部施力，给予更宽的发展空间

1.顶层设计

无论是政策的制定还是具体施政，都要给予中小律所更多的关爱与实际支持。首先，在现有律所存量的基础上，应当适当提高律师事务所的设立门槛，大幅提高律所设立资产和对合伙人的条件要求，对个人所更应该在设立条件上作出严格限制，以减少中小律所的持续扩张带来的内卷压力，为现存律所争取相对宽松的发展空间。对于已经泛滥且失于监管的法律咨询公司和体量较大的基层法律服务机构，应该严格管理。

2.资源配置

经济发展水平的差异和市场资源的自主流动导致的资源配置不平衡，是客观发展规律导致的自然现象。司法行政机关或行业协会应通过制定支持中小律所发展的战略规划、帮助中小律所引进人才、实施中小律所分类培育、搭建中小律师发展平台、给予一定行业资源等多种方式扶持中小律所做大做强，助力实现律所规模化。

（二）中小律所的发展需要内部变革，铺设更广的发展路径

现代管理的本质是通过合理组织和配置“人”“财”“物”来达到“事”的成功，契合到中小律所的管理而言，就是合理调配“人”——律师和行辅人员的资源整合与管理、合理配置“财”——律所投入与收入分配的处置、合理规划“物”——律所硬件建设水平的提升，来促进“事”—律师事务所的发展。“人”是根本、“财”是核心、“物”是手段、“事”是目的，前三者作用的发挥，推动“事”的成功；而“事”的成功，又反过来促进前三者的发展，形成良性循环。这就要求律所管理不能只空泛地紧盯“事”的发展，而应该首先关注“人”“财”“物”的基础关键作用发挥，根据客观情况，因时而变、因势而变。中小律所的内部变革关键在以下因素：

1. “人”的因素

（1） 创新管理思维。 现在大部分中小律所的管理不健全，中小律所的负责人应该树立正确的管理思维，通过聘请专业管理团队或职业经理人对律所进行系统化、规范化管理，让专业的人作专业的事、作该作的事。

（2） 科学管理模式。 可以搭建决策居中、管理和业务并行其下的“品字型”管理模型，具体而言就是组建决策机构，如管委会、合伙人会议等，在决策机构之下分设管理部门和业务部门。在人员组成上，决策机构由律所负责人、合伙人和管理及业务部门负责人组成；管理部门由有专业律所管理能力的人员组成；业务部门由执业律师组成。在实施上，决策机构仅参与决策、提出要求但不具体执行，以保证律所的管理和发展符合律师行业发展规律和规定；管理部门只负责执行，为律所、律师提供高质量服务；业务部门只专注业务，不操心管理和行政事务。由此三方相互独立又联系紧密，实现了内部的专业化分工协作，保证了决策的科学化和民主化、执行的有效化和高效化。

（3） 突破发展观念。 律所和律师应该树立个人发展与律所发展相互融合、相互促进、缺一不可的发展观念。另外，我国《律师事务所管理办法》规定，合伙人对律所债务承担的是无限连带责任，对律所的发展负责，更是合伙人的“刚需”。因此，合伙人更应该树立先进的发展观念，明晰经济社会发展方向和律师行业发展趋势，制定符合律所发展实际的长远战略决策。

（4） 健全人才机制。 一是构建阶梯式的培养体系。律师的成长是一个螺旋式、阶梯式的发展过程，对律师的培养也应该经历初阶的执业基本功锻造、中阶的专业领域方向确定与指引、高阶的综合素养提升，最后达到塑造律所和行业领军人才的培养目的。二是推动差异化品牌塑造。中小律所要立足差异化，走品牌化、精品化、专业化、特色化道路，让人才收获价值发挥和专业成长，增加吸引力。三是创设人才培养激励机制。一方面是对个人办案能力强、业务能力精的律师在案源支持和收益分配上适当倾斜，另一方面是科学规划律所内部晋升通道，适配律师成长的各个阶段。四是实现跨所联合培养模式。打破律所边界，搭建常态化交流平台，在律师业务培训、案件协作机制、职业发展规划等方面促进资源共享和和优势互补，形成可落地的合作模式或项目。

2.“财”的因素

（1） 加大律所投入。 当今竞争加剧、技术变革、客户要求高的大环境下，有战略、有重点的加大律所投入是很有必要的，关键在于“投向何处”。笔者认为，围绕科技、人才、效率三个核心，从提升人才专业能力、建立律所品牌、提高应用技术效率和客户体验方面加大投入，是目前大环境下中小律所发展最快速、最具性价比的投入方向。另一方面，律师也应该重视投入。这里的律师既包括合伙人也包括普通律师。合伙人作为投资人，在涉及律所发展的关键利益上，暂时让渡一部分个人眼前利益换取律所的更大发展，应该是合伙人的基本共识。而普通律师作为律所成员，是律所发展的参与者、推动者，也是获益者，从自身业务收益中提取部分额度用于律所发展、创造价值，是应有之义。同时也会因为律所实力的增强，更好地实现自身职业发展、规避个人执业风险。

（2） 完善分配模式。 分配模式是律所的核心问题，选择哪一种分配模式，要完全依据律所的客观实际而行。但严重阻碍律所发展、律师专业分工和律师人才培养的“挂靠制”或变相“挂靠制”的分配模式，应该坚决予以摒弃。以绵阳市为例，2013年，绵阳市律师行业全面开展规范化建设，全面取缔“挂靠制”收入分配模式。用时4年，全市律所硬件得到全面提升、管理机制得到全面健全，行业业务创收大大提高、行业发展得到极大进步，进而推动绵阳律师工作近年来一直在全省律师行业走在前列。

3.“物”的因素

加强基础设施建设。 中小律所的硬件建设，也是应该关注的重要一环。良好的办公环境有利于吸引人才加入，也有利于塑造律所专业化、品牌化的良好形象，中小律所的基础设施建设，不能一味追求高大上，而应该突出自身专业特点和执业优势，从新颖、温馨、打造律所标志性符号和特征出发，用律所的硬件建设直观地为律所的软实力代言。