来源：光石法学苑
发布日期：2025年12月05日
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很多律所主任都认为律所的核心壁垒在于规模和明星律师。但是规模化路径不难复制，明星律师也可能随时带着资源和客户离开。律所必须在组织层面上具有独立的竞争力，具体来自于五个维度：客户的换所成本、案源掌控权、团队协作能力、律所品牌和人才机制。这些维度，成立得越多，律所的护城河就越高。
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文｜ 余朋铭 新则创始人
一家律所的核心壁垒到底是什么？
这个问题我问过很多律所主任，他们给出的答案普遍有两个：一是规模，二是明星律师。前者能带来规模效应，后者能带来一系列的好客户、好业务和更高的人均创收。
这两个词听上去很有道理，但仔细想想，它们真的是一家律所真正的护城河吗？
实际上，规模并不是难以复制的路径；明星律师也可能随时走掉，对应的，客户也可能一夜之间跟着跑掉。
我觉得很多律所主任之所以有这种想法，是因为他们还停留在传统合伙制的思路里：认为律所只是一个简单的律师合伙组织，律所的特质完全来自于律师个体的表现，而律所本身只是个壳。
而从我自己的角度来看，我一直觉得，律所作为一个组织，它得有独立于律师个体的竞争力，这些竞争力则体现在律所自身的组织结构里。
一家律所真正的护城河，一般来说，来自五个维度——
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维度一：客户的 换 所成本
一家律所有护城河，就是 让客户觉得换律所特别麻烦、不划算。 客户换律所的成本高低，就等于律所护城河的高低。
客户切换律所主要考虑两点： 一是 信 任重建的成本， 这主要靠律师。律师与客户合作得越久，客户的迁移成本就越高，但这和律所关系不大。
二是切换律所的成本。 如果律所能够提供跨团队、跨部门乃至跨国的合作，为客户带来更好的综合解决方案，除非律师能把整个协作团队一起带走，否则客户切换的成本就会很高。而这就是律所组织化、规模化带来的客户粘性。
因此，真正有竞争壁垒的律所，会通过 全链条服务 来增加客户的切换成本。反过来，如果一家律所内部，律师之间的合作有限，即使律所体量再大，形不成绑定效应，也很难说有真正的护城河。
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维度二：案源控制权
现在有越来越多的律所在关注和讨论 公共案源 。一方面它能解决年轻律师的发展问题，另一方面它也是构建律所核心竞争力的关键。
在传统合伙制律所中，案源基本上掌握在合伙人个人手中，律所没有案源控制权，所以律师说走就走，客户自然也跟着走。
因此，把获客能力从律师个体层面变成律所层面的能力， 让案源归属于律所， 就是律所非常重要的竞争力。这样，客户关系才有机会沉淀到律所，而不是个别合伙人身上。
对应的，看一家律所在获客方面有没有护城河，就要看客户是冲着律所品牌来的，还是冲着某个律师、合伙人来的。只要案源还在个人手里，护城河就很难建立。
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维度三：团队协作
法律行业长期以来普遍是单兵作战的。但凡是高度依赖个人的小作坊式行业，壁垒都很脆弱。
一个组织真正的壁垒，一定来自于 整建制的团队和协作机制。
当律所能够形成稳定的协作机制，让客户依赖一个专业化、稳定运转的团队，而不是某个律师时，组织的壁垒才真正开始形成。
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维度四：律所品牌
对于很多企业而言，最终的护城河其实就是 品牌。 律所也一样，要看客户对律所品牌的信任，能不能超过对律师个人的信任。
法律服务很多时候具有非标准性，同时，客户也缺乏专业能力去判断律师之间的水平差距，所以法律服务天然地更依赖个人而非组织，这就导致长期以来，律所的品牌感不强。
但如果律所能够把品牌做强，为律师背书，客户就更容易建立信任、少纠结价格。比如我们熟知的那些中国最顶级的律所，很多项目的收费都比其他律所高，很大程度上就源于品牌溢价。
所以，从长期来看，一家律所的护城河，来自于 它的品牌能否成为 客户的优先选择 。
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维度五：人才密度
人才能不能留下来， 是律所的一个关键竞争力。律所留不住人，再大的平台也形不成壁垒。我们也的确看到很多律所的崩盘，不是因为没客户，而是因为人才流失。
律师行业本质上是智力密集型行业，一旦人才流失，能力和资源都会随之流失。
因此， 人才机制是律所的内生护城河。 能不能让年轻律师看到未来，能不能留住优秀的合伙人，在内部形成正向循环，对律所的发展至关重要。
总的来看，一家律所真正的护城河，并非来自明星律师和规模效应，而是来自五个关键维度：
- 客户的换所成本是否足够高；
- 案源能否沉淀到律所层面；
- 律所是否能让律师之间形成专业协作；
- 律所能否构建起品牌信任；
- 律所能否建立长效的人才机制。
这些都是组织层面的核心能力，能够让律所即使失去了某些律师，也依然具有独立存在的价值。这些维度，成立得越多，律所的护城河就越高。
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