来源：法与思
发布日期：2026年02月09日
【对谈嘉宾】 （以发言先后为序）
李志刚 （山西师范大学）
王汝洋 （恒丰银行）
李玉斌 （远洋集团）
杨势如 （高朋 (上海)律师事务所）
牟 凯 （山东晟策律师事务所）
王德明 （北京市兰台律师事务所）
裴桂华 （独立仲裁员）
郭润华 （北京卓纬律师事务所）
魏大勇 （抚顺银行）
朱华芳 （北京汇仲律师事务所）
【对谈时间】
2026年2月7日
【目次】
地位与关系
共性与差异
分歧与协作
沟通的艺术
BP模式的优与劣
双重考核的利与弊
最优模式设计
急与缓
信息差及其克服
法律问题与事实问题
个人责任与组织责任
诉讼场景的分工与协作
观念与知识的双向奔赴
治未病
评价机制
症结与反思
如果说第一期的对谈，侧重宏观的理念和方法、侧重形而上的 “道”的话，那么，在接下来的专题中，我们将更加聚焦法务实务工作中的“术”，也就是技能和方法。
本期专题，我们就从最重要的 公司法务和业务的关系与协作 开始，继续对谈。
地位与关系
李志刚： 我做法务的时候，有两点感受： 1.法务和业务虽然有分工协作，但一定需要 相互理解、相互成就 ； 2.对一句经典的概括印象非常深刻： 法务唯一客户，就是业务部门 。
这是非常理想的状态和经典的描述。但现实是，由于法务和业务在工作内容、职责分工、知识背景、绩效考核上的差异，二者之间的行为模式、价值追求、关注重点，必然有差异。
在公司经营上，业务担任主角，法务是配角；业务负责踩油门，法务可能要注意踩刹车；业务是主动拓展、工作需求的发起方，法务是被动回应，需求的提供方。
王汝洋： 理想的场景是， 法务与业务人员达到 “协同共生、同力相向”的伙伴关系 。双方的角色分工、相互期待以及互动模式往往直接决定了企业经营的合规性与竞争力。
从企业发展的角度看，法务与业务人员的 目标是一致的 ，促进业务发展。但从与客户市场的关系远近看，业务人员扮演着研发产品、拓展市场的 一线角色 。法务人员工作呈现出较大的被动性，从事合同审查、履约管理、法律咨询、纠纷处置等 服务保障工作，俗称 “救火队” 。
但在近年来企业法治建设发展中，这种角色正在经历深刻的变革 , 法务部门正趋向于转变成为业务的战略合作伙伴，深度参与业务决策和产品设计、公司治理，承担更多价值创造功能 。
从双方期待看， 业务对法务的期待是：法律判断的明确性、响应速度的敏捷性、对商业需求的理解度，可以概括为基于有解思维的法律支持。 这种角色要求法务具备商业思维，能像业务部门一样进行价值创造，而不仅仅是纠错。
法务对业务也有三个期待 ： 一是依法合规的底线意识 ，能够清晰知道并遵循本业务领域的法规底线和操作禁区； 二是主动配合意识 ，当进行合同审查、纠纷处置时，可以完整准确呈现交易背景、业务结构和业务操作，避免因事实不清楚引发的法律误判； 三是专业尊重度， 对法务工作特殊规律和专业要求的尊重。
李玉斌： 业务能做到有主动的配合意识，就已经是优秀的业务团队了。
不同职业人的工作状态是不一样的。 法官是中立的，不告不理，不争不抢。律师是主动的，勇于争抢，惜力而为。法务是被动的，身不由己，全程在位。 这种 “被动”和“全程在位”，最能体现法务与业务部门深度纠缠。
从法务和业务的关系来看，法务应当是 “助手”、“扳手”与“握手”。
法务不是万能的，但没有法务是万万不能的。针对不同类型的部门，我们的配合方式应当像医生问诊一样对症下药。
1.面对前台（投资、营销），做好“助手”。 前台是冲锋陷阵的，既要促进业务，又要防范风险。法务此时的角色是当好助手，做 “陪跑者”，既要助力他们跑得快，又要防止他们乱跑。
2.面对中台（生产、采购），当好“扳手”。 中台主抓内部管理，法务的职责是 “治病”。我们需要当好“扳手”，查找制度漏洞，补充内部管理要求，照顾好每一颗螺丝钉，确保内部机器的正常运转。
3.面对后台（人力、财务）：主动“握手”。 后台之间更多的是管理职责的协调，法务介入相对较少，更多是配合与协作，要主动握手，去支持其他部门的工作。
工作中，法务与前台最容易 “擦枪走火”，“相爱相杀”。
共性与差异
王德明： 法务与业务的区分， 本质上是二者在公司体系中职能边界划分不同 ，对应的责任机制、思维模式也有差异。法务部门通常不对发展指标直接负责，但强调风险可控、后果可预测，相对更为保守；业务部门承担发展指标，以效益为核心，追求有效性与价值创造，强调创新进取，愿意承担不确定性。
裴桂华： 关于法务和业务的角色特点：
第一，二者总体目标一致，但侧重目标不同 。业务是企业引擎，实现商业目标，追求增长、利润、市场份额和客户满意度。法务是保障公司在法律框架内稳健运营，防范、识别和化解法律风险。
第二，基于各自侧重目标不同，二者对应职责亦不同。 业务需市场开拓、产品研发、销售签约、项目执行、客户关系维护等。而法务职责是合同审核、法律咨询、公司治理、合规体系建设、知识产权管理、纠纷处理等。
第三，最核心的是，二者思维模式不同。 业务强调灵活、效率和创新，法无禁止皆可为。而法务是风险导向，强调严谨、合规、防范，如何控制风险。
王德明： 是的，业务和法务的思维差异，这是永远存在的。法律思维和商业思维的差异，就像有个段子，大学里面法学院学生谈恋爱总是最慢的，要考虑牵手产生什么后果，双方的权利义务，要承担哪些责任，但商学院学生谈恋爱总是很快的，先干再说，抓住机会，这就是业务和法务思维的差异。
李玉斌： 裴姐提到的法务和业务的角色特点，我很赞同，其实这也是法务和业务发生观点冲突、分歧的底层逻辑。
杨势如： 再好的协作，也会有硬分歧。比如：业务坚持推进一个高风险合作，法务认为可能引发监管处罚。
最好的法务与业务的关系， 不是 “相安无事”，而是“相互成就”。当业务开始觉得：“有法务在，我们敢走得更快”，当法务发现：“业务越来越懂我的语言，也越来越尊重我的底线” 。那一刻， 合规就不再是成本，而成了信任的基石、创新的护栏、甚至竞争的护城河 。
我以新产品上线前的合规评审为例， 这既涉及业务创新，也涉及法律合规，属于典型的 “中间地带”。我建议采取“分阶段介入”的方式。
创意阶段：法务参与讨论，了解产品逻辑，提示合规框架；开发阶段：业务定期同步进展，法务提供合规指南；上线前：法务集中审查，业务同步准备合规说明文档。
主导权始终在产品团队，但法务在各个阶段都有明确的 “护航”节点。“过度干预” 的界限在于：法务不能替业务做商业决策，业务不能绕过法务的合规底线 。
裴桂华： 杨老师说的最好的法务与业务的关系，不是 “相安无事”，而是“相互成就”。我特别赞同。成功的协作不是消除差异，而是在差异中建立桥梁。
分歧与协作
杨势如： 我见过有些项目，因为法务响应慢，被业务贴上 “拖后腿”的标签；也见过法务熬夜赶工，却因信息不全，反复返工。因此，确实能够把法务和业务的关系，想象成“踩刹车”和“踩油门”的对抗。但现实中，真正高效的企业，这两者更像是 同一辆车上的导航员和驾驶员 ——一个看清路况和限速，一个专注方向和速度。 目标一致，只是视角不同。
王汝洋： 深有同感，以事实为依据，以法律为准绳。 法务工作中经常是面对残缺的事实，基于各种假设的法律判断，其价值大打折扣 。
牟凯： 在业务和法务的互动过程中，往往会存在时间的错位。一般来说，业务找到法务的时候，往往是 合同马上要签了或者是 出现 风险 问题了，或者问题已经比较严重的时候了。这个时候已经 错过 解决问题的最佳时机了，但是业务又想能有一个比较 高效、 “ 完美 ” 的处理方案 ， 因此双方会产生一些矛盾 。所以， 法务需要在跟业务的 沟通 中向对方 强调 一个 理念 ，即业务应该尽量把寻求法务协助的时间提前， 这 是一个比较好的方式。
李志刚： 汝洋总、玉斌总呈现了法务的正面协作状态，势如律师、牟律师揭示了 法务与业务的矛盾：抢与推、急与缓、粗与细 。
李玉斌： 对于前台业务，法务应该全流程参与，早抓，抓早，以小成本解决大问题。
裴桂华： 法务和业务的分工不同，必然会产生冲突，冲突源于：
1.效率和安全的矛盾。 业务抱怨法务 “流程繁琐、反应慢、阻碍交易”；法务指责业务“漠视风险、先斩后奏”。
2.商业语言和法律语言的隔阂。 业务人员可能看不懂法律条款的深远影响，或者是根本不想看。而法务人员可能不了解商业模式的细微之处和市场惯例。
3.成本中心和利润中心的定位差异。 业务部门直接创造收入，而法务通常被视为成本和支持部门，这种定位可能影响协作中的话语权。
4. 事前预防和事后救火的认知错位。 法务希望提前介入、全程参与以预防风险；业务往往是冲锋在前，只有在遇到麻烦（如合同僵局、纠纷、监管调查）时才想着寻求法务帮助。
李玉斌： 从法务与业务的分歧，可能有三点。
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**风险、损失概率的判断分歧。** 业务有侥幸心理，法务要对最差情况有兜底。 **2.眼前与长远的方案分歧。** 业务偏激进，先顾眼前工作的推进，将来出问题再说；法务偏保守，要提前设置防火墙方案，但这个方案往往影响眼前的工作。 **3.责任的“推”与利益的“抢”。** 这个是工作中的普遍状态。但有担当、肯分利的业务团队，肯定会获得法务更多的支持。
杨势如： 想起我在银行任职时，业务经理急着给大客户放款，法务发现客户抵押品有瑕疵。那时候法务没说 “法律不行”，只是告诉业务经理：“如果现在放款，万一坏账，你我都得去高层那领罚； 如果你加上一条保证条款，即使出事，你也是尽责免责。 ”结果业务经理反过来成了法务最坚定的支持者 。
李志刚： 德明律师和裴老师提及的法务与业务的差异根源，是我们观察和解决法务与业务的分歧的一个视角： 如何在价值上、时间上、流程、目标上实现一致。 势如律师的案例，是一个很好的案例证明：法务向业务充分揭示抢、急、粗，对业务的危害。从共同的价值目标上来说，是安全的前行。
王德明： 关于业务和法务 “踩油门”与“踩刹车”，感觉这个比喻把二者的关系对立起来了，好像油门的唯一作用是 “加速”，刹车的唯一作用是 “减速 ；同时，还会把二者角色边界固化：油门只能由业务踩、刹车只能由法务踩。我理解，更确切的比喻， 业务和法务是一个足球队的不同位置，业务是前锋，法务风控是后卫 ，现代足球的打法，全功全守， 虽有场上位置分工，但又不是绝对的 ，前锋首先是第一道防线，后卫也可以前插助攻，前锋后卫协调好配合好，这个球队才能赢球。
李玉斌： We are team 。赞同这个观点，业务和法务是相辅相成的。
郭润华： 我同意王律师这个说法。法务并不总是刹车喊停的角色，而更像是提示前方道路情况的导航，或者齿轮运转的润滑剂。在法务将落地的细节问题和风险量化后，其实会更有利于业务人员看清前路的道路状况，从而由业务人员决定踩油门还是踩刹车 。
裴桂华： 很多企业法务和业务，有时候会剑拔弩张，利益冲突、目标冲突时，就会出现。但如果将角色定位做些调整，比如法务将角色从 “管控者”到“商业伙伴”进行转变，法务不能只说“不”，而应说“如果这样做，风险是X；如果调整方案，风险可降低为Y，同时能达到商业目的”。法务尽己所能给业务提供建设性、可选择的解决方案。而业务将法务视为战略伙伴，在项目早期就主动让法务参与，使其理解商业背景，从而获得更贴切的法律支持。
另外，法务除了定位上的调整，可能在 性格上也需要具有 “两面性” 。
一是严谨和严肃。 遇重大合规风险，必须坚持原则和底线，这是企业经营的压舱石。
二是包容和信赖。 日常对接工作、支持业务时，必须拿出服务理念，大家是一个组织、一个整体，要温柔以待。态度不同，给出意见时，对方感受到的温度也不一样，信任和理解都是在良好沟通中、友善氛围中逐步建立的。
朱华芳： 法务与业务的分歧，根源可能在于目标与考核的天然差异。业务的核心目标是达成交易，其首要考核是创收与增长 ——风险虽在考量之内，但因具有不确定性与滞后性，往往在冲锋中被暂时搁置。法务的目标是双重的，既要支持交易，更要管控风险。而且现实中，风险一旦发生，板子往往先打在法务身上；而交易若成功，荣誉却鲜与法务共享。这种权责利的不对称，容易导致一方趋向保守，另一方趋于冒进。
二者最好的状态是形成共识，将风险管控内化为交易成功的前提，而非对立面；法务向前一步理解业务诉求，业务主动内化风控思维，在商业目标与合规底线之间，共同寻找安全或者风险尽量低的进取之路 。
沟通的艺术
杨势如： 我做法务时，是这么理解 “彼此的核心期待”的：
1.我会先听业务把话说完。2. 站在业务角度，他们对法务最真实的期待，其实只有两点：第一，别只告诉我不行；第二，别在最后一刻才出现。很多业务说 “法务太保守”，本质上是在说：风险说得太抽象，替代方案给得太少。3.法务真正的期待。从法务这边看，最期待的也不是完美材料，而是业务能不能早点说清楚：这件事真正想要的是什么？底线在哪里？很多摩擦，不是专业冲突，而是信息到达时间不对 。
李玉斌： 法务应该在自己的能力范围内，给业务最大的支持，甚至可以突破业务原有的思维局限。一定程度上，法律也是生产力。
魏大勇： 在谈双方协作之前，我想先探讨一下双方的强弱关系。 风险预防阶段，业务和法务之间为强弱关系，风险解决阶段，业务和法务之间为弱强关系，可能会攻守易形。法务与业务沟通时，一要注意所处的阶段，二要注意各种表达方式在业务方接受的意思不同。 比如，意见，就有较强的强迫性。比如，建议，就有一定的强迫性。比如，提示，就有一定的否定性。
李玉斌： 我和业务团队沟通比较多，他们反馈的声音是：我们不怕法务提出项目的风险，但请给我们提供解决方案，告诉我们怎么办。如果风险无法解决，请告诉我们概率和后果，让我们 “算经济账”来衡量。
裴桂华： 我此前在企业工作时，负责纪检、审计、合规、风控，与各业务部门都有对接。可能是我性格比较温和、包容度较大的缘故，总体和各部门沟通，均比较顺畅。 “想他人之所想，急他人之所急”，态度到位，冲突之间就有了润滑，能够有效沟通，很多事情就会迎刃而解。 法务不是黑脸包公，而应该尝试做一个和善睿智的协同者。
王德明： 赞同各位老师提到的沟通问题。法务和业务沟通顺畅，首先要有同理心，能站在业务部门角度考虑问题，能换位思考；其次是能把法律问题和风险说清楚，以理服人。也听到有些公司领导要求法务 在 认为业务方案不可行时，要告诉业务部门怎么才能行，要给出替代方案来，有些情形下可以找到替代方案，但有些情形下是没有替代方案的。
牟凯： 制定法总是滞后的，商业世界的创新每天都在发生。所以法务在和业务进行博弈的时候， 应该 秉持 一个出发点，那就是，此种业务模式或者行为 方式 ，是 不是 正和博弈。也就是说，能否创造一个多方共赢的局面。 如果该项业务模式是正和博弈，而相关 现行法律规 定 对此 又 有限制，那就需要采取一些 “曲线救国”的对策 。
我们可以 回 想 某 宝以及 某 滴这两个业务模式的最初诞生，如果法务按照负向的思维来考虑的话，那一个是涉嫌非法金融活动一个涉嫌非法营运。但是，从商业逻辑上讲，这两个业务打破了某些不合理的市场垄断环境 ， 同时提升了行业服务水平，对于消费者是有利的，最终也有利于整个经济效率的提升。所以， 法务在考虑这些业务模式的时候，肯定是寻求了一种正向的解释方法，或者说 “找了一些法律上的漏洞”（ 当然 法律本身也存在解释的空间和弹性），才能让 业务 生存下来且能持续发展一段时间，为未来整个行业的变革 争 得一线生机 。而支撑这个 “生机” 背后法务的思维 就是我刚才说的 “正和博弈”思维 ，因为其对消费者和行业，以及社会整体经济效率是有益的。 这种业务是利人利己的，至少是利己不损人的 。反之， 如果一种商业模式或者解决方案是 “损人利己或者损人不利己的”，法务要慎重考虑 。
当然，商业创新也需要有一个合理的限制和度。
杨势如： 以此来说， 若是业务明显主导的场景，我一般不会抢主导权。因为这些决策的核心驱动力是：速度和窗口期。法务在这里更像是：提醒红线，提供最小安全边界，而不是要求一次到位 。
若是法务必须站出来的场景。一旦进入合规、合同结构、纠纷处置，法务如果不主导，后面一定会有人 “补位”，而且代价更大。这类事情，原则比效率重要 。
我觉得真正难的是 中间地带。合同谈判、投融资、危机处理，我更倾向于把法务定位成：不一定主导，但必须在场。判断标准可能就一个：如果事后出问题，法务能不能解释清楚当时为什么没说话 ？
李玉斌： 法务的沟通能力很重要，关注对方的关切，体谅对方的难处。我自己的亲身体会，在与业务的沟通上，应当做到四点。
1.做“翻译”而不是“教导”。 不要一上来就搬出法条，业务听不懂，也不想听。我们要把冷冰冰的法条，翻译成热腾腾的商业账。要告诉业务团队：这样做会造成什么经济损失，会不会去 “踩缝纫机”；经济损失是概率问题，而刑事责任是0/1问题。要把是非题变成选择题，让业务自己在风险和收益之间做理性选择。
2.做“拆弹”而不是“设障”。 没有业务的发展，才是最大的风险。法务的价值不在于说 “NO”，而在于说“HOW”。不能因为法律上可能存在的小风险就阻碍业务的推进，。要对风险做分级分类管理，坚持“刑事底线、社会稳定底线、不可估量经济损失底线”三原则。在此底线之上，抓大放小，集中精力解决那些真正致命的“炸弹”。
3.做“团队”而不是“监督”。 不要把自己局限在 “法务部”这个格子间里。要和业务配合协作，前置风险，主动参与内部研讨。与业务实行“风险共担”，而不应受到所谓“部门”之间的隔阂，只做监督。只有当法务的“痛”与业务的“疼”相通时，建议才会被业务真心采纳。
4、做“架构”而不是“协议”。 再完美的协议文本，也填不了 “有硬伤”的交易架构的坑。 参与投资交易业务时，不要只在最后阶段做文字的搬运工。要在交易初期就介入，从交易逻辑、基础架构、税务筹划、现金流设计等方面去思考法律问题。让法律方案成为商业闭环中不可或缺的一环 ，而不是在有硬伤的交易方案已经确定后，由法务通过协议文本去做 “创可贴”。
朱华芳： 法务与业务 的 沟通 ， 不仅是技巧，更是一种思维方式的对齐与共建。
我们上期讨论到法务的解题思维、算账 /量化思维和底线思维，在与业务沟通时，要运用这些思维 实现 表达上的 三重转换：
一是 从 “不能做”到“怎样能做” 。 尽量 避免直接 踩刹车 ，而是转为提供导航方案。 将 “这不符合规定” 改为 “如果调整这个条款，我们可以在合规的前提下更快推进” ， 焦点从 反对 转向 提供 解决方案。
二是 从 “法律风险”到“商业影响” 。 将 “这存在法律瑕疵” 量化为 “这个 交易安排 可能让项目 面临收益金额 10% 的行政处罚 ” ，把 抽象的法律概念，转化为具体的成本、收益、时间与商誉影响，与管理层和业务的考量维度同频。
三是 从 “事后审查”到“全程共建” 。 不是等到业务提交了合同才沟通，尽量 提前介入商业策划阶段，了解业务的核心目标与压力，在结构设计初期就将风险管控点融入其中，让合规成为业务的内置模块，而非外挂安检。
四是从 “口头提示”到“书面留痕”。 书面记录不仅是为了存档，更是为了推动共识、厘清责任。它既能让法务的专业意见通过正式渠道（如邮件抄送）同步给相关部门与决策者，提升能见度与约束力，也能保护法务履职的严肃性，避免后续被甩锅。
BP模式的优与劣
王汝洋： 个人感觉， 一谈法务工作效能容易陷入法律专业主义误区，比较缺乏从管理科学和管理效能角度对法务工作定位和再发展的 。
在互联网企业中有关于 BP式法务 （ Legal Business Partner）的管理实践，已经从 传统的 “事后顾问”转向“前台服务者” 。比如，在主要业务线专设一名法务 BP，法务从被动坐在办公室等待需求，转变为主动出击，走向业务前台。法务BP通过参加业务周会、构建介入渠道，甚至在业务部门未提出具体诉求时，主动发现潜在问题与机会。成效：这种设置帮助法务摆脱了单一视角，利用专业赋能业务，支撑商业价值实现，并取得了显著成绩。
李志刚： 汝洋总所提及的 BP式法务，我理解，存在形式上的和实质上的。派驻到业务部门的法务，和汇总在法务部的法务，都可以深入交易过程，及时回应相应，二者并没有本质差别。但一旦派驻到业务部门，甚至这个法务BP由业务部门进行考核管理，那么，这个BP对业务的粘合度、服务的主动性、对业务的熟悉度，都会有更显著的提升。因此，派驻BP，可能是实现法务和业务深度融合的一个好的模式与途径。
裴桂华： 其实派驻 BP，其身份虽然为法务，但由于其考核差异、定位变化，必然使其思考问题的出发点发生变化。这其实已经是法务和业务的融合了。
王德明： 向业务条线派驻法务有公司也有尝试，但还需要考虑这个派驻的法务由谁领导、向谁汇报？如果是法务部门的人，那业务部门是否接纳？如果是业务部门领导，那还能否坚持工作的一贯标准？实际中也有各样的问题。
李玉斌： 关于 BP式法务：屁股决定脑袋，位置不一样，意见很可能也不一样。因此，独立的法务部，可能更符合公司风险管控的逻辑。
李志刚： 由此看来， 寻求法务和业务的共同利益支点、把法务的关切融入到业务的利益诉求，是弥合法务与业务分歧的重要途径 。
三位所提及的 BP的优缺点问题，在解决方案上，可能并不是非黑即白，比如双重考核，但 通过考核权重配比的方式，是否能够解决屁股决定脑袋的问题？ 比如，三七开，四六开。如果觉得 BP可能被带偏，把七成、八成的考核权重放在法务部，是不是可以解决？
作为制度方案的另一种模式， 在法务部内部，形成相对稳定的服务对象分工，增加单个法务与服务的业务部门的紧密程度和粘性，并由服务对象对法务进行打分，是不是也是一种解决模式 ？换句话说，不在于坐在哪办公，而是工作内容和考核体现业务评价。
裴桂华： 在不同的场景中，无论谁主导， 其实关键还是建立清晰的协助流程和沟通机制。 1.将标准化和差异化结合 。建立标准合同模板、审批流程，但对重大、创新业务设置快速响应通道。
2.定期培训与交流。 法务向业务普及法律常识（如反腐败、数据隐私）；业务向法务介绍行业动态和商业模式。建立共同语言。
3.利用技术和数据。 通过数据分析常见风险点，为业务决策提供数据支持，将风险管控从 “经验驱动”转向“数据驱动”。让数据说话，有时候更有效。
4.争取企业高层支持。 公司最高管理层必须明确传达 “合规创造价值、风控保障发展”的理念，将风险防控指标适度纳入业务部门的绩效考核，使业务部门对合规结果负有共同责任。
李志刚： 裴老师提及的融合模式，体现了观念的融合与数据的融合，以及决策层的价值融合。
双重考核的利与弊
李玉斌： 我们尝试过风控的双重考核，集团专业条线和所属业务条线按照一定的比重分别考核，但后来改变了这种考核模式，确定为集团专业条线的直属管理。
李志刚： 玉斌总这两次改革的决定性原因是什么？两次试错以后，实践证明的最优模式是什么？
李玉斌： 主要目的是提升法务的独立性，以应对复杂的市场环境。
裴桂华： 这是一个非常经典且关键的企业法务组织设计问题。两种模式代表了 “集中管控” 与 “业务贴近” 两个核心价值之间的权衡。
王德明： 现在有些金融机构，分公司的法律合规、风险等条线其实就是双重领导、双重考核机制，分公司法律合规专业归总公司法律合规部门领导并考核，日常归分公司管理并考核，相比较完全由分公司管理考核模式，独立性增强了，有积极作用。
朱华芳： 这类似于跨国企业常用的矩阵式管理结构。
十多年前中化集团在探索集团法务管理体系时，我们去惠普、西门子等公司考察交流过。
在这种机制下， 法务人员（如区域或国家的法务负责人）通常有两条汇报线。一条是 “实线”或“直线”汇报，即向集团总部的首席法务官或法务部负责人汇报 。这条线确保全球法律策略、标准、合规和风险管控的一致性。总部法务掌握人事考核、专业指导和资源调配的主要权限。 另一条是 “虚线”或“业务线”汇报，即向所在国家或地区的业务总经理汇报。 这条线确保法务工作能深度支持本地业务目标、快速响应市场变化，并融入本地管理团队。
这种机制的 优势包括 ： 可以保证全球合规统一，同时赋予本地业务灵活性；法务能从专业和业务双视角提供意见；有利于风险在集团与区域间协同管理。 挑战则在于 ： 可能产生职责冲突或优先级矛盾，对法务人员的沟通与平衡能力要求更高，需要总部与业务线管理者之间有清晰的权责界定与紧密协作。 成功实施的关键在于明确双线权责、建立共识的考核指标，并保持总部与业务管理层之间的定期沟通 。
裴桂华： 集团直管，法务单独条线（垂直集中管理模式）。我知道此前中海油好像是如此管理。 其核心特征是，法务部门作为集团统一的职能中心，所有法务人员向集团总法律顾问 /法务负责人汇报，资源由集团统一调配，预算来自集团总部 。
优势在于：
1.权威性与独立性最强。 法务直接对集团负责，不受业务单元业绩压力影响，在风险判断和合规决策上能保持超然中立，敢于对业务说 “不”。
2.标准统一，管控有力。 易于在全集团推行统一的合同模板、合规政策、操作流程和法律风险标准，确保集团整体法律风险底线一致。
3.专业资源高效整合。 专家型人才（如知识产权、并购、诉讼）集中在集团，可以像 “特种部队”一样支持各业务单元的重大复杂项目，避免重复建设，专业深度有保障。
4.成本相对可控。 作为集中的成本中心，便于预算管理和规模效应。
劣势在于： 1.易与业务脱节（“空中楼阁”风险）。 法务可能远离业务一线，对业务的具体场景、行业特性和紧迫性理解不足，提供的建议可能 “法律上正确但商业上不可行”。
2.响应速度可能较慢。 业务需求需要通过集团流程 “上报”，法务作为共享服务中心可能任务繁重，对业务单元紧急、琐碎的需求响应不够敏捷。
3.容易被业务视为“管控者”而非“伙伴”。 由于汇报关系分离，业务部门可能更倾向于将法务视为需要 “应付”的外部审批环节，而非共同奋斗的战友，协作摩擦可能更多。
4.法务人员能力发展单一。 长期脱离业务前线，可能更专注于法律技术本身，缺乏商业敏感度和业务洞察力的培养。
最优模式设计
李志刚： 如果人在业务部门，考核在法务部门，不能解决法务的独立性问题吗？与此相关， 派 BP，不等于法律事务与法务部的完全脱钩，可能在三级审核的第一层法审环节，放到业务部门，二级三级审核，仍然在法务部，不能解决法务的独立性问题吗 ？
法务部独立，是大部分公司的选择，好处是显而易见的。 BP的双重管理模式，本身是在这一基础上的优化。 人员派驻 +流程统合，能不能实现二者的优势并举 ？
裴桂华： 其实，在企业考核是指挥棒，确实是屁股决定脑袋，如果考核人在业务，派驻 BP很难坚持独立判断；如果考核各占50%，则可能两部分考核都形同虚设；如果考核收回集团法务，则派驻的意义也不是很大，人在曹营心在汉。
李玉斌： 目前的管控模式，是不是最优不好说，但至少从目前来看，当年投资过程中所犯的错误并不多。直属管理，给了法务 “敢说不”的底气。
李志刚： 换句话说， “集中管控” 与 “业务贴近” 两个核心价值之间，并非非黑即白，也可以有一个过渡的光谱。通过调整权重，实现两个价值的共同实现。
魏大勇： 我个人意见，如果选择 BP模式，人员的调配和考核一定要在总部，而且一般要不定期轮换，使得风险可以充分暴露，不至于被持续掩盖。
李玉斌： 核心是看绩效发放的决定权。没有薪酬决策权的考核，都没有意义。
李志刚： 从玉斌总的实践总结来看，主要矛盾仍然是法务的独立性不够。那么绩效考核权重，按照二八开、一九开，法务部占八成九成，能不能解决这个问题？
杨势如： 问题的关键，从来不是 “法务要不要独立”，而是：如何在贴近业务的同时，不丧失专业判断的脊梁？
李志刚： 势如说的脊梁，最终还是要落实到绩效考核指标上。
魏大勇： 这个跟企业的性质和类型都有很大的关系。
裴桂华： 融合管理模式的理想很好，架构、组织、流程设计都没问题，但真正落实、在实践中运行，会出现较多问题。这和企业规模、企业发展阶段、企业一把手的发展需求、企业文化等，都息息相关。
杨势如： 可能的理想状态是 ： 派驻 BP向业务负责人虚线汇报（获取业务信任与信息），向集团法务负责人实线汇报（保障专业独立） 。
现实的挑战是：如果业务负责人在 BP的绩效考核中权重过高，BP可能倾向于“业务导向”而软化风险立场。如果法务负责人权重过高，BP可能被业务视为“总部眼线”而难以融入。
建议的思路是：法务负责人在专业判断、风险评级、晋升任命上拥有最终决定权。业务负责人的考核应侧重于 BP的“协作性、响应速度、商业理解力”，而非“是否通过某个有风险的项目” 。
裴桂华： 没有绝对最优的模式，只有最适合企业当前战略、业务结构和文化阶段的模式 。比如，追求稳健、控制与一致，应选择 “集团直管” 或在其基础上增强对业务的沟通。如追求灵活、创新与增长，应选择 “分散嵌入” 并着力构建强有力的中央专业管控能力，防止失控。
对于大多数多元化发展的现代企业集团， 采用混合模式，并精心设计 “双重汇报”下的权、责、利机制，是平衡风险与效率、实现法务价值最大化的理性选择。最终目标是让法务既能 “站在月球看地球”（集团全局视角），又能 “深入田间地头”（业务一线视角） 。
李志刚： 势如的这个总结我认可，我个人觉得这是解决这个问题的一个思路和方向。对于具体的公司而言，基于规模、文化、行业的差异，裴老师提供了一个更为细致的光谱选择。
杨势如： 裴老师说的对！没有绝对最优的模式，只有最适合企业当前战略、业务结构和文化阶段的模式。它有可能实现优势并举，但对企业的管理成熟度、法务领导人的权威与智慧、以及技术基础设施的要求极高。
李玉斌： 同意裴姐的意见。法务的管理模式是和企业自身的组织架构、企业文化、管理风格、业务状态相匹配的，法务团队的专业能力也是重要的考虑因素。适合自己的，才是最优的。
裴桂华： 对于混合模式而言，关键成功要素，我想可能有几点：
1.清晰的权责划分清单。 明确哪些事项业务单元法务可自主决定，哪些必须上报集团法务审批。
2.强有力的集团总法律顾问。 必须具备足够的权威和领导力，确保分散的法务团队在专业上形成合力。
3.科学的双重考核权重设计。 例如，专业合规质量考核占 60%，业务支持满意度占40%，并通过360度评估平衡各方意见。
4.强大的信息系统与知识管理。 通过合同管理、合规监控等系统实现流程在线、数据可视，确保集团层面的透明度和控制力。
急与缓
王德明： 我了解一些保险等金融机构，内部审计是做到了完全垂直管理，但法务合规还没有，分公司法务合规还需要参与业务过程，需要快速响应，法务没有内部审计的独立性，内部审计不参与业务过程，完全从事后独立角度进行监督。
李志刚： 德明律师提到了快速相应机制问题。从抛开宏大叙事，解决具体问题的角度，业务和法务的缓和急的问题，也是一个现实问题，也可以寻求具体的解决机制。
关于缓急诉求的问题，我一直在想，到底哪些事务，是法务难以及时回应的？比起业务部门，法务相对后台，急活不多，业务部门声称的急，可能有多重利益考量。 但法务的必要审核时间，是可以通过制度预留的 。比如交易方案的法审最低预留时间，合同法审的最低预留时间，一旦通过制度预留，业务部门就能有意识地提前管控和预留时间，而不是催赶、责怪法务。
裴桂华： 当前多数企业都建立了较好的信息化系统，信息传递很及时，也方便权责划分、流程设置，技术基础有了，实际操作更多的就在于人，而人的因素中，核心领导的能力、权威、向上管理、向下赋能，就非常重要。
李玉斌： 除开工作时间的因素，自己无法决策的事儿，是难以及时回应的。
李志刚： 所以，缓急的问题，是不是也有制度解决方案？缺乏制度规范，法务和业务的目标评价不同、责任点不同，当然容易互相埋怨。对无法决策的事，应及时提出供决策的法律分析意见。
李玉斌： 理论很丰满，现实很骨干。业务的商务谈判，往往给不了法务所谓 “最低预留时间”。
李志刚： 法务无法决策，可能是决策权配置的问题，不是决策时间的问题。
李玉斌： 我说的无法决策，不是专业分析意见的问题，而是法务内部决策权配置，有些事项是需要向上级征求专业意见，由专业上级决策后才能确定的。
李志刚： 玉斌总在合同、交易和谈判的第三个缓急场景：谈判。谈判当然没有特别长的法务分析时间，我自己做法务时，也和业务参与过一些重大交易的谈判。就此类事务而言，谈判前是有方向、目标的，法务也是应当提前知道要谈什么、谈判可能涉及什么，带着问题和预判现场参与的。在此情境下，法务嵌入谈判过程，可能也不能埋怨时间过急的问题。特别重大，法务现场不能提出倾向性意见的，要求谈判本身对重大事项再议，也可以解决这一问题。专业上级的决策，似可通过事先预汇报和谈判不做结论的方式解决。
李玉斌： 这个问题从几个角度讨论。一是法务参与商务谈判的时候，核心条款通常是现场确定的，这种时候业务往往不会催法务，因为他知道工作进度。二是法务不参与商务谈判，靠业务传达谈判结果，此时通常也会给法务预留一定的时间。三是因为事项本身比较急，签订协议有时间限制，且商务核心条款是在最后时刻才确定的。此时才是法务被催的最急的时候，也是我说的，商务谈判结果没有给法务预留时间。
此种情况我遇到过多次。其中一次是晚上十一点确定的商务条款，负责对接此项目的法务同事改协议到第二天早上六点，我早晨接着修订，然后走审批流程，中午的时候和合作方就已经完成签约了。
裴桂华： 关于法务审核时间、是否预留最低时限的问题， 实质上是法务与业务对 “轻重缓急”的理解问题，本质上是 “当下收益”与“未来损失” 、 “速度”与“安全” 之间的博弈 。
最理想的状态， 是双方能在相同信息基础上、同频对话，共同画出一张风险校准地图。业务负责确定高价值，商业机会；法务负责标注风险洼地，是否有坑，然后将 “轻重缓急”的判断，升级为基于风险和收益评估的理性决策 。
王德明： 缓与急的问题，要区分常规业务和非常业务。一般常规业务都有成熟的模式，可以通过内部流程、管理机制来解决。急的主要是一些非常规的项目、商业交易等，两个部门实际上都无法解决。很多大的交易项目往往管理层也是紧急决策，抢商业机会，业务部门提前也无法预测及安排。对于常规性的事项，可以通过标准化的文本、标准化工作流程来处理，但对于非常规的项目无法通过标准文本等解决，只能通过法务紧急加班，或协调外部律师等紧急处理。
杨势如： 这是一个非常真实、也非常关键的问题。很多业务同事抱怨 “法务回复慢”，而法务自己也常陷入“分身乏术”的焦虑。但如果我们稍微拆解，可能会发现：并非所有“急事”都真的紧急，也并非所有“慢回”都源于懈怠。具体而言，可以分为三类：
第一类：事实不清、目标不明的事务。 这是最常见、也最容易被误解的一类。看起来很急，但法务真正面对的，是信息残缺。法务不是不能快，而是在不知道要去哪儿的情况下，快没有意义。
第二类：一旦给出意见，就会被 “锁死路径”的事务。 有些问题，法务一旦开口，后面所有人都会默认： “那就按法务说的来。”法务在这类事务上慢下来，是一种责任，而不是拖延。
第三类：法律判断高度依赖外部环境变化的事务。 这类事务，不是法务一个人能决定节奏的。这种时候，法务真正要做的，往往不是 “立刻给答案”，而是告诉业务：目前有哪些可能路径，各自的不确定性在哪里。
信息差及其克服
牟凯： 在法务和业务的关系上，我还注意到一个问题： 双方信息不对称，准确说，是法务对业务的信息不对称。
在之前的讨论中，我们所默认的情形是法务和业务的分歧主要是在看问题的角度、责任的承担和对风险的认识上，但在实务中的一个情况是： 法务无法了解业务全貌和全部细节 。
有的时候是 业务不知道法务要了解些什么 ，有的时候是 业务想刻意对法务隐瞒一些内容，这会导致法务对真正的风险问题做出误判 。对于法务岗位独立性强的管理架构来说，这个情况会更突出一些。 如何全面掌握业务的信息，是个非常关键的问题，需要法务 “从业务中来，到业务中去” 。
魏大勇： 业务提供信息有遗漏，不全面，该如何协作，尤其在风险预防阶段，这是比较难处理的。
李志刚： 牟律师和势如都提及的一个词很重要：信息差。
单独的法律判决，其实并不需要特别多的时间。 影响决断的，是基础性事实。 而法务获取基础性信息、事实的时间，实际上也是有解决途径和解决方案的。比如，对业务部门提出必要信息源的时间预留，或者法务主动搜集信息源。这也涉及到我们今天讨论的另一个具体话题：非诉场景中，业务和法务的分工。比如，在涉及法律需求的时候，业务部门需要在什么时间，提供什么信息，法务应当在多长时间，提供法律分析意见。在时间、信息、需求上，对业务和法务做出具体的区分。
在诉讼场景下，也有同样的问题。比如，业务对事实负责，法务对法律问题负责。 但法务对诉讼更专业，此时，法务有责任和专业能力，向业务提出事实（信息）诉求，业务在指定的时间内，提供符合要求的事实信息 。
魏大勇： 有些业务的话，说的里一半，外一半，藏一半，掖一半。有些法务的话，说的黑一半，白一半，深一半，浅一半 。这都是现实中比较常见的问题。
裴桂华： 解决法务与业务之间的信息差， 实质是打通企业 “风险感知神经末梢”与“商业决策大脑”的关键。 业务人员在一线，接触市场、交易对手、竞争对手等，其感知风险的能力很重要，感知到了，信息的回传和反馈更重要；而法务参与决策支持时，全面掌握业务人员感知的风险，知悉每个神经末梢的真实感知，则是正确决策的根本。
所以最终需要解决的就是， 如何从被动索取，实现主动介入、参与进而实现双向奔赴。
实现的具体路径是：业务人员将主动同步信息作为启动项目的标准动作，因为知道这能获得更强大的支持。而法务人员，能基于充分的背景信息，提供 “业务友好型”的法律解决方案，甚至能预测业务需求，主动提示风险 。
王德明： 非常赞同各位老师意见。内部信息不透明情况下，法务是否还需要穷尽手段去探寻全面的信息，必须要搜集这些信息才能出具意见？这是否超过了法务的职责范围，也超过了法务的能力范围？外部律师出具法律意见都会强调基于客户提供的资料来出具意见，法务是公司内部律师，基本准则应该是相同的。内部信息不透明是公司内部职责定位不清的问题，也是公司的管理机制问题。
法律问题与事实问题
李志刚： 势如提出的解决方案中，有一个问题可能不好实现： “让业务对法律输入质量负责”——从这个意义上说，是不是也涉及法务与业务在事实（信息）提供上的分工？或者说，您这里指的，就是需要法务决策的事实问题？对应到势如提出的问题上，您所指的“法律输入质量”，是不是就是指的法律需求？
杨势如： “让业务对法律输入质量负责”，并不是要求业务提供“法律事实”，而是要求业务为“进入法务决策所必需的事实前提”负责。
换句话说：不是让业务做法务的事，而是 让业务把 “事实讲清楚”。业务负责的是：“发生了什么、想做什么”；法务负责的是：“这些事实意味着什么”，也就是法律意义上的判断 。
这不是 “为难业务”，而是保护法务和业务双方。如果业务不需要为事实前提负责，那法务就只能为“假设中的事实”负责。一旦事实变化，法律意见就会被认为“失准”，而实际上，是判断前提被悄悄改变了。 所以，输入质量制度，本质是前提锁定机制。
李玉斌： 业务输入的是基础事实，法务负责的是法律事实 。
李志刚： 说到这一点，我也想到了一个非常具体的问题：实际上，提出一个具体的法律需求，是需要一定法律功底和判断的。比如，经常有法官和律师向我咨询问题，他们提供了一些他们认为有重要意义，影响法律判断的重要事实细节，但我很快就发现，他们可能把多个法律关系、诸多非法律规定的要件事实，揉在一起，然后导向他们的潜在法律判断结论或者疑惑。而真正的、决定性的法律关系、法律规定中的要件事实，他们根本就没有关注到，或者有意识地忽视了。 ——从这个意义上来说，提出一个清晰、准确的法律需求，本身可能就是有门槛的。作为公司内部人的法务，需要有足够的专业性和敏感度，意识到业务部门所面临的、所需要解决的真正的核心问题，才能帮助业务部门解决问题。否则，看起来好像回应了业务部门的问题，但耽误了发现问题、解决问题的最佳时机。
举个不恰当的例子，业务提出的问题是肚子疼，然后告诉你，他肚子昨天被人打了一拳。让你提出医治方案。你要解决的问题，可能并不是腹部被击打而引发的外伤，而是急性阑尾炎。这时，我们不能苛求业务精准的提出一个严谨的法律需求，但法务应当基于职业经验、对业务的了解，主动查明事实、搜集信息，了解引发业务提出法律需求的真正问题点 ——从这个意义上来说， 法务的主动性、对业务的深度理解、对法律风险的经验储备，都是至关重要的。要承担比业务更重要的职责 。
杨势如： 志刚老师举的这个例子非常生动，且极其精准地揭示了公司法务工作的一个核心真相： 我们提供的不是 “按方抓药”的服务，而是“诊断与治疗”一体的专业支持 。
业务描述的是 “症状”和“自认为的病因”，而法务的职责，正是凭借专业能力去发现“真正的病灶”甚至“并发症”。最好的医患关系，不是医生替病人回忆病史，而是病人愿意坦诚所有细节，医生则用专业帮他看清潜在危机。 法务与业务亦是如此。
我们 不必苛求业务提出 “严谨的法律需求”，但也无需让法务独自背负“查明一切真相”的重担。真正的专业主义，是在彼此信任的基础上，各守其位，各尽其责，共同守护组织的健康 。
裴桂华： 其实大家说的问题，直白说就是法务和业务如何能相互听懂对方，本质上是 “翻译问题”，将“商业语言”和“法律语言”进行准确、高效的双向转译。
根本在于，都不要专享 “语言霸权”，要共同建立“共通区”， 目标不是让业务成为法律专家，或让法务成为销售冠军，而是在双方之间建立一个共享的语义场和决策框架。
从法务角度看，法务需要主动 “翻译”自己的输出，让风险可视化、可量化。
1. 从说“风险”到说“影响”与“概率”。
比如，不说： “这个知识产权条款有重大风险”；要说：“如果接受这个条款，我们未来自主研发的同类技术，有70%的可能性无法自由使用，可能需要向对方付费或引发诉讼。这相当于锁死了我们未来三年的产品升级路径，预估可能损失的市场机会价值约 X万元。”
2. 提供“选择题”，而非“判断题”。
不说： “这个无限责任担保条款绝对不能签”；要说：“对方要求的无限责任担保，会让我们为一个局部问题承担全部身家的风险。我们有三个选项：A. 改为以本合同金额为上限的责任；B.购买一份专项保险来覆盖此风险，成本约Y元；C.在谈判中用其他优惠条款（如延长付款账期）来交换删除此条。A最安全，B是市场常见做法，C需要您的商业判断。”
从业务角度看，
1. 讲好商业故事，而不仅仅是提交一份合同。
在法务看条款前，用最精炼的语言讲好背景叙事。比如，我们处在什么市场？竞争对手在做什么？这个交易对我们的战略意义是什么？人物关系如何，客户是谁，是大企业还是初创伙伴，彼此之间的依赖度和谈判地位如何？合作成功能带来何种效应，等等。本次签约的核心商业目标是什么，是收入、流量、数据、还是战略卡位，是为了获得用户使用数据，还是其他特定目标。
最重要的是，将商业的红线与底线讲清楚。即从业务层面，我们绝对不能接受什么，我们最大的商业顾虑是什么，比如价格可以谈，但数据所有权必须在我们手里，付款周期可以放松，但独家排他条款绝对不能签，等。
2.业务要向决策团队提供整体的结构化信息，而非零散信息。 比如，商业背景、业务的最后决策期限压力，即真实的 deadline，要告知法务及决策组织。比如，目前整体的谈判状态与动态，已谈定的条款、双方的分歧和重点关注，已做让步、后续的谈判策略，等。
还有就是业务的风险预判，即最担心的商业风险是什么？
3.业务需要将商业价值翻译成法务能理解的“对价”和“概率”。而不仅仅是抽象地说“这个客户很重要”。 比如，可以明确提问， “如果我们坚持修改这个责任条款，根据你的经验，导致交易失败的概率大概有多高？这个风险与接受该条款的潜在损失相比，哪个我们更容易承担”，等。
个人责任与组织责任
杨势如： 缓急矛盾的根源，往往在于 “评价体系”和“责任逻辑”的错位，而这必须通过制度设计来解决，不能仅依赖个人沟通或觉悟 。
一个有效的制度方案，不是简单地 “让法务更快”，而是 “在组织层面建立一个公平、透明、可预期的协作规则” ，将模糊的抱怨转化为清晰的流程。制度解决不了一切，但能解决“互相埋怨” 。
制度解决方案，至少要解决三件事： 1.把“缓急”变成可识别的制度分层。2.让业务也对“法律输入质量”负责。3.把“最终决策”还给组织，而不是个人；组织不站出来，个人就只能互相指责。
牟凯： 非常赞同， 组织的职责必须让组织来承担，否则受损害的一定还是组织。
在工作中就 曾 碰到一种情形，业务人员出于个人信任把某些信息给到我，我发现其中存在业务风险 ， 但 只 能 采取 “春秋笔法”式的解决思路，淡化具体指向而向上级提示抽象的业务风险。 毕竟法务在组织里也需要一定的生存智慧，这样才能获得一些在正常渠道无法获得的信息，这些信息有时候对法务的判断 和公司的整体利益 是非常重要的 。 因为 很难找到 一种十分完美的制度，可以让业务和法务 恰好 既制衡又合作。只能寻找一种适合企业发展阶段和业务模式的、相对好的法务制度 。
杨势如： 您这段话，说得既清醒又克制，我深有共鸣。
确实， 组织的问题，最终必须由组织机制来承接 。 若总靠个人 “打擦边球”维系运转，再聪明的法务也迟早会被耗尽心力 。您提到的 “春秋笔法”—— 用抽象风险提示替代具体指名道白，这背后不是圆滑，而是一种在制度缝隙中守护组织利益的生存智慧 。
我想补充一句： 这种 “智慧”越被频繁使用，恰恰说明制度越需要修补。 当法务不得不依赖 “非正式渠道”获取关键信息，当业务只能通过“私下透露”来寻求风险缓冲， 说明正式流程里缺少了安全的吹哨机制和中立的风险评估通道 。
牟凯： 您的总结非常深刻。 一个公司法务 工作 做的好， 肯定 不只是法务好， 还得制度好 、 管理好 。
李志刚： 关于组织责任还是个人责任的问题，在法律问题上，组织可能是推卸、转移责任的一种方式。比如，审委会的票决制、合议庭的票决制，当然体现了人的理性的有限性，但票决从来都不是得到正确答案的方向和路径，只是一种无奈的责任分担。在法律事务的决策上，依靠组织判断、组织责任，可能未必可取，因为，在一个能够对核心事务进行决策的组织中，真正理解、能够做出专业判断的法务，特别是大部分公司而言，可能并没有几个人，甚至只有一两个人。此时，专家决策，可能比组织决策更靠谱。但， 基于对专家的信赖而做出的专业决策，所出现的法律风险，不能让法律专家担，这时，组织要扛起这个责任 。
杨势如： 是的！审委会、合议庭的票决制，其首要功能是 “责任共担” ，其次才是集思广益。 当决策涉及重大不确定性或巨大潜在风险时，组织通过程序将责任分散到多个个体身上，这是一种制度性的 “风险对冲”。一个不敢为专业判断兜底的组织，终将失去所有敢于说真话的人。而一个只靠“集体票决”来稀释责任的机制，看似民主，实则逃避 。真正的治理成熟，是 在关键时刻，敢于相信那个最懂问题的人，并为这份信任承担全部后果。
诉讼场景的分工与协作
李玉斌： 就诉讼案件而言，通常由业务部门在法务提供的技术方案基础上确定诉讼目标，法务负责实际执行。对诉讼的成败评判，绝不应以法院的判决书结果为准，而 应以诉讼目标是否实现为准 。获得法院支持是胜利，通过诉讼保全对方资产从而赢得谈判筹码也是胜利，甚至为了中止不利案件的审理，成功立了一个新案件，同样是胜利。
胜败无关紧要，获利才是核心。
牟凯： 除了玉斌总提到的诉讼目标，其实诉讼所依赖的证据绝大部分也在业务的掌握之中。在法务主导的诉讼案件中，能比聘请律师获得更大胜诉概率的一个关键因素就是证据的丰富程度。
李玉斌： 这是法务存在的价值之一。
魏大勇： 裁判结果的不确定性，是优秀诉讼律师的价值所在。同样，法务意见的不统一性，也是优秀法务人员的价值所在。
观念与知识的双向奔赴
郭润华： 我提出一个观点：从法务人员角度，确实需要学习各种各样公司的业务知识；然而， 从业务人员的角度，其实也需要学习法律，这种学习不是研究具体法律问题，或者学习法律专业知识，而是要有一种基本的法感，也要有一些基础的工作习惯 。
比如，外发的会议纪要等文件，是否有习惯性添加无损权利、无拘束力表述的意识？和客户就产品质量发生争议时，是否有基本的证据留痕意识？催款时，是否有时效的概念？ 这些问题，对于法务而言，都是常识，但对于业务人员，并非他们的常识，缺少这种法感，常常会埋下地雷。
公司法务由于人数和时间精力的限制，不可能渗透到一线业务人员的具体工作中， 但可以在日常的工作中，通过沟通和培训，或者借助外部律师的力量，有意识地总结一些普法意味的经典概念，把这种基本的法感传递给业务人员 ，这样从源头上就能减少很多风险，而不必总是事后灭火。
李玉斌： 上医、中医和下医，不同法务的专业能力也是不同的。
魏大勇： 中医，西医，蒙医也是不一样的。
王汝洋： 从实践观察看， 法律意见的精细化分类、基于定量的风险揭示极有价值。但诸多法务意见书基本还是停留在对于条款规范性、合法性的揭示层面。法务工作履职的规范化、标准化缺乏行业标准，个性化色彩过于浓厚 。
牟凯： 您说的这个是普遍现象，可能是专业习惯的问题。其实作为法务来说，有一定的经济学、财务知识是很重要的，能从量化的角度分析问题。 法律人更爱定性而不是定量，但是 作为 法务来说应该多定量地分析问题 、 解决问题 。
李志刚： 润华提出的意见，就是法务和业务融合中，观念的融合的另一种实现途径。实际上，法务和业务是应当双向学习的， 法务到公司，第一件是就是熟悉业务，理解业务，嵌入业务 ，这样才能真正服务好业务。 另一方面，对于风险高发的业务部门、业务人员、业务部门的管理人员，熟悉本行业、本领域应知应会的法律风险，也非常必要 。否则，很难帮助法务发现问题，并且，发现问题也经常为时已晚。解 决的途径是法务向业务的持续信息传导、共同交流反馈、行业典型案例研习，以此实现法务与业务在知识和观念上的双向奔赴 。
郭润华： 是的。法务和业务泾渭分明不可取，否则不仅效率低下，且容易引申误会，增加沟通成本， 任何有效的合作，都建立在两个主体至少有一部分知识是重合的，且这种重合度越高，沟通越好 。这就需要业务向法务靠拢，而这种靠拢业务并无途径和方法，法务要有培训业务的意识，管理层也应该对这样的沟通建立合适的机制。
治未病
李志刚： 在公司进行培训时，很多人经常认为，法律培训，主要是面向法务的，业务不需要。其实完全不是如此， 优秀的法务部应当定期、定期、持续地对业务部门进行有针对性的法律知识培训，把法律风险高发的问题点、防范方式，及时、主动、深度地植入到业务人员当中 ——这个工作做得越好，越深入，法务“擦屁股”“背黑锅”的可能性才越小，法务部的功能和价值才最大。
牟凯： 赞同。这种培训应该以业务人员 “喜闻乐见”的形式进行，这个其实挺费心思。
李志刚： 是的。但把心思花在这里，效果比后面打几个漂亮官司，价值更大，更值得。
郭润华： 对，功夫用在平时，比爆发了问题再灭火效果上要好很多，就像国家需要给老百姓普法， 公司也要给业务人员普法，这种普法都是降低整体社会或公司治理成本所必要的，也是增加不同部门间互相理解的很好方式 。所以，我们不光要对法务要求学习业务，也要对业务人员有学法的要求，当然，这种学习，需要用简洁、典型的方法进行，就像国家对老百姓普法那样，采用生动、故事、媒体节目的方式，而不是专业输出。
王汝洋： 能面向业务人员讲好一堂法律课，应当是一名优秀法务的重要标志。
牟凯： 时机也很重要， 在某些风险爆发或者 业务受到 损失的时候做这种培训的效果就很好。 好法务 不浪费任何一次损失和失误 。风险和损失在某种程度上说是不可避免的，与其把法务的考核目标设定为防范一切风险和损失，不如设定为如何不断提升防范的行动和能力。
裴桂华： 让法务和业务双方都想听懂对方、都能听懂对方，其实是解决法务和业务协同的主客观要素。只有实现双方相互听懂对方，才能最终实现：业务敢冲锋，因为知道底线有人守且能被守住；法务敢放行，因为理解了业务冲锋的商业价值，值得在风险可控情形下去尽力争取。
李玉斌： 讲发生在身边的案例，从案例中提炼需要业务关注的事项，是一种有效的方式。
李志刚： 在这方面，优秀的法务的内训，比外部专家、律师的外训，可能效果更好，因为法务最了解切肤之痛和风险点。
魏大勇： 扁鹊的故事说的就是这个道理。但是，现实生活中，却往往是外来的和尚会念经。
李志刚： 能有高级的外来和尚，提供高质量的定制授课，也是可能的，当然，总体是小概率事件，高度稀缺。
郭润华： 就拿律所为例，其实律师就是律所的业务人员，律所的风控、合规、内核、利冲这些部门，就是律所的法务，一个好的律所，平时就很注意定期分析典型投诉案例，这就是很好的业务人员学习法律的典型例子，只不过律师们都有合规意识，这个过程自然而然的发生了，一般的企业而言，可参考建立类似沟通机制。
王汝洋： 企业内部法律培训效果的达成，可以探讨分层实施，一是对于高级管理人员，侧重于法律意识、职业法律风险、行业法律监管趋势等法治思维的认同引领。二是对于中层管理人员，侧重于中性的重要法规对本业务领域的影响应对，三是对于业务人员，侧重于一般性法律实操概念的认知和操作 ，比如诉讼时效、授权代理、合同效力等。
李志刚： 汝洋总的精细化分析，切中肯綮。
评价机制
李玉斌： 如何对法务设置考核目标，是一个难题。
牟凯： 业务的考核目标 一般 就是业绩，法务的目标如果 简单 设定为防范风险， 那 “一个油门、一个刹车”，双方 从根儿上就是对立的。
魏大勇： 现实中更可能的情况是，业务能懂法务，但是就是懂装不懂。法务也能懂业务，但是不爱去懂，不愿去懂，不敢去懂。协作少不了冲突，冲突之后才能协作。
牟凯： 因为懂了也没用，懂了也对法务的考核没啥影响。
裴桂华： 给法务设置合理的风险防范指标， 关键在于一把手对业务发展的决策力、对风险防范的驱动力，以及对法务多维价值的理解力和支持力。 优秀法务的成长环境，需要一位真正敢决策、敢负责、愿负责、不甩锅的领导。
王汝洋： 这种探索，对法务团队的知识积累要求比较高，需要较为宽松的内部环境和认同。
牟凯： 法务的考核确实是个难题。现实中有拿法务审合同的数量和办案的数量为考核指标的，其实不合理。就像考核一个医生，拿看的病人数来考核。这样的话，水平高的医生可能考核不如刚入行的医生。
魏大勇： 这是没有办法的办法，也是最不坏的办法，也是最容易服众的办法。法官不也是这样吗，你怎么衡量，一个建工案件顶几个离婚案件？没有办法量化，导致矛盾重重。
裴桂华： 我有幸在蓝星工作的若干年，遇到了这样的领导， 让我敢说话、说真话。而能说话，即能说对话，则是法务自我修炼的结果 。
李玉斌： 法务专业一把手的个人领导风格，对于法务与业务团队的沟通与协调，影响还是挺大的。个人理解，法务宜设置某个专项、具体事务的考核指标，不宜设置日常工作量的考核指标。
牟凯： 好的企业和好的法务也是互相成就的。尽量让法务专业人士和上级来考核法务，而不应拘泥于人力部门的通用考核模板。
王德明： 非常认同 “一把手”对法务的影响。我原在一家保险机时领导很重视法律合规，每个月度例会上，最后都安排法律合规负责人15分钟，讲新的法律法规、监管规定，以及公司法律合规情况、行业法律合规风险案例等，参会人员包括公司领导和中层以上干部，效果很好。
李志刚： 这也可以说，是业务和法务融合的 “上层重视模式”。
我个人不太同意考核决然对立的认识。因为，暴雷会证明法务的价值。法务只要说得清、讲得明，硬要往火坑里跳的业务不多。跳了，法务尽职免责，暴雷是证明法务价值的契机，会加重对法务的信任和器重。因为， 法务和业务在公司中都不是一次性买卖，因此，常态下，多次博弈的结果，能够形成相互理解和信任的结果 。
从我个人的法务经历看，只要我认定存在重大法律风险的，我会坚决坚持，特别提示，反复强调。我不是决策人，但我需要充分揭示可能的风险对业务的危害。 这种坚持，并没有带来业务对我的敌视，恰恰相反，通常是赢得了一种对法务和法律专业判断的尊重 。当然， 前提是，法务真的在行，对自己的专业判断有信心，而不是以我昏昏，使人昭昭，说一些似是而非，模棱两可的话 ——这是很难赢得业务对法务的尊重的，因为你的专业判断本身就不硬气 。
杨势如： 这段话让我想到， 法务的职业尊严其实是 “赢”回来的，而不是“求”回来的 。
很多同行认为业务不理解，其实我们要自问： 我们的专业判断够不够硬？我们有没有勇气在关键时刻把 “火坑”指给老板看，并告诉他跳下去的真实代价 ？
法务和业务的协作，不应该是一场谁压倒谁的权力游戏，而是一场共同对抗不确定性的战友关系 。
志刚老师所描述的正是许多优秀公司法务的成长缩影： 不靠职位压人，不靠流程卡人，只凭专业让人信服。组织中最珍贵的信任，从来不是靠 “我说了你不听，结果你错了”建立的，而是靠“我说了你听，我们一起避开了坑，还走得更快”积累的 。
李玉斌： 赞同志刚老师的意见。业务也是理性的，通常不会明知风险的情况下还要跳火坑。 法务要坚持说者责任制 ，充分提示后，如果业务还是坚持之前的判断，只能说明跳下去有我们不知道的收益。
法务的影响力是靠 “口碑”，而“口碑”是从一个个具体工作中展现的专业能力 ，让不同的人信服，口口相传。
魏大勇： 我还是觉得日常工作量的考核方式要好一些，因为其他标准的主观性太强，不容易服众。
牟凯： 所以必须做好留痕和自我保护，要不法务就成 “背锅侠”了！ 这样受损的不是法务人员，而是整个公司的法务工作效能。
王德明： 关于法律合规人员的考核，现在大部分机构还是采用人力部门统一的考核体系，其中有部分法律合规指标 ，但有些机构将监管处罚、法律诉讼数量、败诉案件数等作为法律合规人员的考核指标，其中并不区分法务部门是否对此承担责任，公司出了违规问题都要处罚法务合规人员，是不合理的，就像得了疾病就处罚医生，对象错了 。
牟凯： 现在很多医院也是，一有医闹就处罚医生。其实背后的逻辑是一样的， 当规则不好界定责任的时候，就处罚最容易接受处罚的人。 当然，有的管理者是有智慧的，能分清是非。这样法务也会更有动力发挥自己的价值。
李玉斌： 曾经听一位同行业的法务说过，他们公司因未履行生效判决导致主要领导被限高，因此事项是他的考核指标之一，故他作为法务被扣了不少钱。
牟凯： 不知道这位法务 被罚 之后能否尽心履职或者说就能避免此类事件发生。
魏大勇： 所以，法务一定要认真参与公司规章制度的制定，促使其合理合法合规。
李志刚： 对法务的考核，是永恒的难题。我个人的建议是：尽职免责，既然如此就应当把 重心放在有没有 “尽责”上，尽责的标准是：想到、看到、说到、做到。换句话说，应该是过程考核制，而不是结果考核制。
李玉斌： 过程考核，缺乏客观标准，很容易沦为考核人的主观印象，实践中也难以操作。
王汝洋： 作为法务团队，基于自身责任风险的有效管理，可以考虑制定法律工作履职工作规范，划定 “想到、看到、说到、做到“的履职标准，防范处置风险的风险。
李志刚： 1. 在法务职责范围内，应当想到、看到、说到，做到的，已经想到、看到、说到、做到的，就是优秀的，而法律风险发生的结果本身是一个参照，但不是决定。
2.事后评判，“如我在岗，能否想看说做到”，就是标准。
3.过程考核，就是“想看说做”了哪些工作，完成了几成 。
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**想到、看到、说到、做到的具体内容，应当写到考核标准里。标准起草者都没想到的，也不能苛求被考核人想看说做到** 。
王汝洋： 从考核上，可以探讨 类型化构建指标 ，一是着眼于企业重大经营战略的定性考核，侧重于公司治理、规章制度、风险防控方案制度等定性维度，体现对企业战略的法律保障。二是结合履职要求，设定避损率、胜诉率等可量化指标，用数据展现法务工作效能。
朱华芳： 法务考核确实是难题。各个公司情况不同，适用的具体考核维度和指标需要有差异，但 应当遵循的核心原则， 都 是确保考核体系能够有效识别、衡量并激励法务团队为公司创造 的 真实价值，同时 避免任何可能引发行为扭曲的考核陷阱 。 设计考核机制时，需要注意以下几方面 ：
1. 突出 价值导向 。 考核的终极目的是衡量和驱动法务为公司创造 的 价值，而非仅仅是完成的任务量。法务的价值体现在 “保障业务安全运营、促进商业目标达成、规避重大损失、塑造合规文化” 等方面 ， 考核应引导法务从 “风险否决者”转向“风险管理者”和“商业赋能者”。在指标设计中，增加对“促成交易”、“提供解决方案”、“预防重大风险”等正向价值的评估权重，而不仅仅是“审核合同数”、“处理案件数”等过程指标。
2. 对齐公司 战略 及 业务 目标。 法务的考核目标必须与公司当年的整体战略及核心业务目标紧密挂钩。法务的工作重点应服务于公司战略。例如，公司当年战略是 “出海扩张”，法务的考核就应侧重海外投资合规、数据跨境、本地法律环境研究等；战略是“成本优化”，法务的考核就应关注纠纷减损、合同履约成本控制 、外部律师费用管理 等。
3. 兼顾 平衡 性 与前瞻性 。 在风险控制、业务支持、成本效率、长期建设多个维度间取得平衡，并兼顾短期成效与长期健康。过度强调风险控制会扼杀业务 ， 过度强调业务支持会积累风险 ， 考核体系应体现对 “在可控风险下支持业务成功”的追求。 同时， 不仅考核已发生问题的处理（ “救火”），更要考核风险的事前识别与预防（“防火”），以及制度、流程、知识库等长期能力建设。
4. 注重 客观性与可衡量 。 最大限度减少主观模糊评价， 尽量 基于事实、数据和可验证的行为进行考核。对可量化的部分尽量量化 ， 对难以量化的部分，采用具体行为描述或关键事件法。
5.避免逆向激励 。 必须审视考核指标是否会无意中鼓励错误或有害的行为。 例如， 考核 “零诉讼”或“零处罚”， 可能 会迫使法务回避 必要的维权 ， 或者 阻碍必要的商业尝试 ； 仅考核 “法律成本节约”，可能导致法务在关键的外部律师聘请、知识产权布局上投入不足，因小失大 。
症结与反思
魏大勇： 个人意见， 就是以工作量考核最公平，无论是高层、同级、下属，谁也说不出啥。其实，业务讨厌法务的东西与法务讨厌业务的东西是同样的， 那就是极度自私和那种以邻为壑的狭隘思维 。协作的基础，不能只要求业务，也不能只要求法务。
杨势如： 没错，大家之所以互相埋怨， 本质上不是因为专业不合，而是因为双方都陷入了局部优化的陷阱 。这就像照镜子：业务嫌法务 “只顾合规、不顾死活”，眼里只有条文，没有战场；法务怨业务“只图快进、不管后果”，眼里只有KPI，没有红线。但剥开表象，双方反感的，其实都是对方身上那种 “我的目标最重要，你的难处与我无关”的零和思维，一种把协作关系简化为成本转嫁、责任推卸、风险外溢的“以邻为壑”心态，才是协作中最致命的毒素 。
李玉斌： 法务和业务的互相理解，需要换位思考，加强讨论，在讨论中形成共识。这种基于共识的互信，才是法务和业务协作的最大助力。
魏大勇： 还有一个原因，就是业务项目落地了， 业务人员会有业务激励，有的时候数额还不少，这个时候金钱对业务人员的激励很强。而相应业务项目的风险显现会滞后两三年显现，这个时候对法务的追责压力很大，因为业务人员这个时候很可能已经不在这个公司了 。
牟凯： 之前我设想过一种考核模式，把公司现有的诉讼和非诉法律事务工作和需求盘点清楚， 然后 发布 到 法律服务 市场上让律所来投标，以最后以律所的成交价格核定法务人员的人工成本和考核基线 。当然这只是一种设想，因为管理层思考后也认为本企业法务工作的内容和目标确实很难量化 ， 完全依托外部律师处理公司法律事务操作起来也有一定难度 。 所以 定量的考核只能是基础 ， 肯定还需要一些定性的考核 。 而 我也是通过这种方式， 让公司管理层一起来思考，法务的考核如何合理确定。
这个 考核 问题其实 也 是法务价值的根本问题。为什么公司需要法务而不是 把法律事务全部外包 聘律师。
魏大勇： 买的来外包，却买不来信任，买的来服务，却买不来信赖。 法务比律师的一大优势，就是其服务对象的唯一性 ，就是他只有一个老板，而律师可以同时有多个老板。
牟凯： 这个是根本原因。
李玉斌： 赞同。法务是老板的 “自己人”，老板是法务的“衣食来源”。
牟凯： 我给公司管理层提这个设想的时候是因为我觉得 已经 有信心 赢得 管理层对我 、 对法务价值 的认可，如果管理层 对 我不 信任 ，估计我也 不会 提这个 方案 。
魏大勇： “利出一孔”的现实决定了其精力和专业的专注处和专注度。
牟凯： 其实这也是经济学上对公司边界的一个定义，公司是一堆合同的组合，如果把一个岗位的成本内化那肯定是有不 把它 市场化外包的理由。
王汝洋： 未来方向是，强化公司律师的职业身份，法务从职业上转型为 “律师”，进而实现与外部法律职业的转换通道和职业认同。以公司律师部的方式开展法务工作。
李志刚： 衷心感谢大家深邃、专业的倾情分享！
这是我所见、所闻，关于法务和业务关系问题的最深入、也最具实战价值的讨论！没有之一。
我相信，读到此文的每一位公司法务、法总，业务、业务总，公司领导者、决策层，都会从中有所启发和受益。
再次感谢大家！
我们期待下一期的精彩专题： 公司法务与合规、风控的分工与协作 。
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