来源：天驰君泰法律评论
发布日期：2026年04月17日
卓越之道
本期对话：
北京天驰君泰律师事务所主任 曲忠
当中国法律服务行业进入深度分化的新阶段，天驰君泰正主动选择放慢脚步，重新定义自己的未来。
2026年4月， 律新社创始人、CEO王凤梅 在《卓越之道》中对话 北京天驰君泰律师事务所主任曲忠 ，围绕结构升级、一体化建设、专业体系、数字化与合规等核心议题，深入探讨一家大所如何在变化中保持定力、在压力中动作不变形。
曲 忠
北京天驰君泰律师事务所主任
曲忠律师长期从事律师执业与律所管理工作，在银行、信托、公司、证券、私募基金、破产等领域具有丰富的法律实务经验。执业近三十年来，曾为国有大型金融机构、国有企业、上市公司、大型民营企业及私募基金等提供大量诉讼、执行及非诉法律服务。近年来，曲忠律师在持续深耕专业实践的同时，重点投入律所治理、战略规划、组织建设与全国一体化发展等方面的思考与实践，积极推动大型律师事务所由规模发展向能力建设、由外延扩张向结构升级转变。曾受聘担任中国政法大学兼职教授、中央民族大学客座教授。
〔 01 〕
在中国律师行业经历了如火如荼的规模扩张后，一个更本质的问题浮出水面：大，是否就意味着强？客户选择的究竟是律所的名头，还是它稳定交付的能力？天驰君泰《十年发展纲要（2026-2035）》给出了一个清醒的判断：规模热潮之后，真正的分水岭在于律所的治理成熟度、机制稳定性与专业沉淀能力。从“大”迈向“强”，不是规模的简单叠加，而是能力的系统重构——这既是一家大所的自我革新，更是行业从粗放进化至成熟的必然逻辑。
王凤梅
天驰君泰近日发布的《十年发展纲要（2026—2035）》明确提出要从规模扩张转向结构升级，建设一家“治理规范、运行稳健、具有持续创新能力”的综合性强所，这背后是怎样的判断与思考？
曲忠
律所发展到一定阶段，很多问题绕不过去。近些年，外部环境在变，客户需求在变，行业逻辑也在变，规模固然重要，但已不再自动转化为优势。如果仍按过去思路，单纯看表面热闹，是不够的，律所发展必须回答根本问题：靠什么走得稳、走得远？靠什么在变化中保持判断定力？ 我们强调“结构升级”并非刻意转向，而是走到今天必须面对的现实，本质上是想把发展重心从外延扩张更多转到内生增强上来。 底盘不牢，跑得越快，风险越大。未来十年真正拉开差距的，不是谁看上去更大，而是谁的治理更成熟、机制更稳定、专业能力更能沉淀、协同与风控更扎实。
王凤梅
“合并易而融合难”几乎是很多大型律所都会面临的问题。回顾天驰君泰从“合并”到“共生”的发展历程，您认为其中最难跨越的坎是什么？
曲忠
回顾天驰君泰这十年的合并历程，最难的不是形式上合到一起，而是从认知、规则到运行逻辑真正“融为一体”。牌子挂起来、文件写出来都不难，难的是大家发自内心地接受： 合并后不再是各自发展、各自判断，而是在一个共同的组织体系内运行。 这种转变不可能靠几次会议、几份文件完成，必然要经历长时间的磨合，甚至会有反复。因为律所与一般企业不同，它是高度依赖“人”的专业组织，不同团队、不同合伙人、不同地区的习惯、节奏和判断方式各异，要把这些慢慢往一个方向拢，本身就是极难的事。
为此，天驰君泰看重两点： 第一是充分讨论， 凡涉及方向、制度、边界、利益格局等重大问题，必须反复沟通，否则执行必打折扣； 第二是统一执行， 民主协商不是低效率的借口，更不是责任模糊的理由，讨论可以充分，但形成决定后必须不折不扣地高效执行。因此，从“合并”到“融合”，最难的不是某一个具体动作，而是怎么把“充分讨论”和“有效执行”真正放进同一个治理框架里，这个平衡做得越成熟，组织就越稳。
王凤梅
前不久，扬州分所正式开业，这是天驰君泰全国布局中的又一个重要节点。在您看来，天驰君泰所理解的“全国一体化”，到底要解决什么问题？
曲忠
扬州分所是天驰君泰开设的第35家分所。当全国布局已跨越广泛布点阶段，核心是形成真正的协同能力，让客户感受到总分所是“一家”。因此，我们理解的“一体化”，关注点不在有多少家分所，而在于是否在同一体系内运行。
具体而言，“全国一体化”要解决三个问题： 一是标准问题。 如果不同分所的执业标准、客户体验、风控口径差异太大，最后一定会伤害品牌，所以总分所在基础事务上必须做到同标同质、透明可追溯。 二是协同问题。 真正的“一体化”，应该让协同变成一种组织能力，而不是依靠熟人关系和临时撮合的偶然事件。 三是资源配置问题。 大所的价值，在于能在更大范围内配置专业资源、行业资源和管理资源，客户获得的是整个体系可调动的综合能力，而非单一分所的局部能力。所以，“全国一体化”不是追求形式整齐，而是为了让组织更稳、协同更顺、客户感受更好，这才是真正的目标和价值。
〔 02 〕
战略确立之后，最考验功力的是落地能力。在天驰君泰看来，“底盘”不是某一项制度或技术的单点突破，而是一套环环相扣的体系——专业能力从个人英雄主义走向体系驱动，数字化服务于制度设计而非替代判断，合规从辅助问题升级为生命线，国际化从形象工程回归真实需求。这些工作既不热闹，也难立竿见影，却恰恰是区分“昙花一现”与“行稳致远”的关键。喧嚣之中，唯有把“不热闹”的底盘坐稳，才能在变化来临时不慌、不乱。
王凤梅
从“大所”走向“强所”，一个绕不开的核心命题就是专业能力建设。天驰君泰接下来准备怎样推动专业能力从“个人驱动”走向“体系驱动”？
曲忠
大所发展的关键，在于能否将优秀团队及个体的能力，转化为组织共有的能力，并实现复制、延伸与传承。结合多年实践，天驰君泰着重推进四个方面：
第一，专业布局要更清晰 ——不平均用力，而是围绕优势领域、客户需求和未来趋势，将力量集中于重点方向。 第二，专业建设真正落实到机制 ——专业委员会、行业研究、内部培训等不能停留于表面，要在议题设置、活动组织、成果产出、内部协同等方面形成稳定运行机制，做实专业建设。 第三，将专业成果沉淀为组织资产 ——高质量项目的案例、方法和经验必须及时沉淀，成果若掌握在个别律师或团队手中，会造成巨大浪费；大所若不能将成果转化为可复用、可传承的知识体系，便难以形成持续竞争力。第四，把青年律师培养嵌入专业体系——不是泛泛讲成长，而是让他们在真实业务链条里成长，在有标准、有反馈、有复盘的环境里成长。
王凤梅
《十年发展纲要》里有一句话很值得注意，即“数字化服务于制度设计，而非替代制度判断”。 您怎么看技术（如AI）、制度和律所治理的关系?
曲忠
技术、制度与治理的关系，首先要摆正顺序：技术是工具，制度是框架，治理是目标。不是有了技术，就自然有治理；也不是上了AI，就自然变先进了。很多行业一遇管理难题就想上系统，但若制度逻辑不清、权责不明、流程不统一，数字化只会让线下混乱变成线上混乱。 数字化的重点不是“有没有系统”，而在于能否帮助我们把制度落得更实，把流程跑得更顺，把留痕做得更完整，把数据口径做得更统一，把管理从模糊走向清晰。 律师行业是高度依赖专业判断、责任承担和保密合规的行业，AI可以辅助，不能替代；可以提高效率，不能越过边界；可以嵌入流程，不能凌驾于制度之上。例如涉及客户资料、敏感数据时，保密、授权、审查是前提问题。总之，数字化是基础建设，AI是重要变量，真正决定成败的是组织能否将其纳入可控、合规、负责任的运行框架，而非当作热词消费。
王凤梅
《十年发展纲要》特别强调了“合规前置、风险防范前移”，把合规放到了很高的位置。为什么会这样定位？
曲忠
以天驰君泰目前的体量，合规已不是辅助性问题，而是“底盘”问题。规模越大、业务越复杂、跨区域协同越多，风险暴露面就越大。若仍将合规理解为“出了事再处理”，显然不够。成熟的治理，应当把风险挡在前面、边界设在前端、机制嵌入日常。为此，我们推动几个方向： 一是前移。 在立项、利冲审查、节点审查、档案管理、投诉处理等环节，能前移的尽量前移。 二是嵌入。 合规不能与业务“两张皮”，要把合规要求放进流程节点、系统节点和责任链条，成为日常工作的一部分。 三是统一标准。 大所最怕各地标准不一、尺度不同，底线性的规则必须在全体系内统一。 四是落到人的意识。 制度再细、系统再强，执行者终究是人。合规文化至关重要：合规不是设障碍，而是保护客户、机构、团队和律师自身。
合规与发展不是对立的。恰恰因为想走得更远，才更要把合规放在前面。
《律所最重要风控工作：做好合规，不下牌桌！》
（律新社数字品牌中心出品）
王凤梅
在当前很多律所都在谈“出海”和国际化布局的背景下，天驰君泰对国际化是怎样理解的？
曲忠
天驰君泰对国际化是积极看待、审慎推进的。在中国企业跨境投资、融资、并购、争议解决、合规这些需求日益增加的当下，国际化当然要做，但不能为了热闹去做，而是要建立在真实需求和实际能力基础上。 国际化最怕做成“形象工程”， 表面上动作很大，但能力没有跟上、需求没有跟上、协同没有跟上，最后就容易流于表层。国际化不是先问“我想去哪儿设点”，而是先问“客户真正需要什么”“我们在哪些领域有现实基础”“我们有没有稳定的跨境协同能力”“我们对不同法域、不同监管和不同商业环境有没有足够理解”。如果这些问题没有想清楚，设再多点，意义也有限。
我们的基本判断比较明确： 需求要先于版图，能力要先于布局，体系要先于规模，所以我们会继续往前走，但会走得比较稳。 海外办公室、联络点、合作网络，这些都要服务于客户的真实需求，也要以我们跨境服务能力和国际协同能力的逐步成熟为基础，而不是为了让地图更好看。毕竟国际化这条路，最后拼的也不是谁先喊口号，而是谁真正能把事情做成。
《律所出海不是搞面子工程 先做好三个“优于”》
（律新社数字品牌中心出品）
〔 03 〕
能力可以复制，但定力难以模仿。在行业焦虑与内卷蔓延的当下，一家律所能否在压力面前不动作变形、在诱惑面前不轻易改向，取决于其深层的精神内核。天驰君泰将长期主义、党建、文化与治理融为一体，形成一种“不慌、不乱、不摇摆”的组织气质，作为其行稳致远的真正支撑。这种深层定力，既来自对短期与长期利益的清醒权衡，也来自对“明法崇德、成人达己”价值的共同坚守。
王凤梅
天驰君泰一直强调“以长期主义，走稳健之路”。在您看来，长期主义原则在律所实际治理中的最大敌人是什么？如何解决短期利益与长期主义的冲突？
曲忠
长期主义最大的敌人，不是困难本身，而是面对短期压力时的“摇摆”。 律所天然有短期压力，真正的考验在于压力之下动作是否“变形”，是否会为了短期有效而牺牲长期。在市场波动、业绩起伏、人才流动、舆论环境变化时，如果缺乏定力，就很容易退回到粗放增长、头痛医头的老路上去。
我理解的“长期主义”，说到底，就是两件事—— 知道哪些事今天做不一定马上见效，但三五年后必有价值；知道哪些事今天看似有效，实则透支未来。 例如，制度建设、专业体系、青年律师培养、数字化、合规风控都是“底盘”，平时不显眼，遇变方知重。在处理短期与长期利益的冲突时，天驰君泰以职业伦理和对客户负责的原则，在可协商范围内通过内部制度、规则及系统化技术手段逐步解决。利益冲突是任何大型律所都会面对的问题，关键在于建立稳定的制度框架和协同机制，将短期利益冲突纳入长期治理轨道。
所谓“稳健”，不是保守，不是慢，更不是不要发展，而是在很多诱人的短期选择面前，能忍得住，分得清轻重，能“不乱”，这比单纯“冲得快”更难。
《律所长期主义的最大敌人：动摇》
（律新社数字品牌中心出品）
王凤梅
天驰君泰一直强调“明法崇德、成人达己”的文化，同时也高度重视党建工作，您怎么看待文化、党建和治理之间的关系？天驰君泰融洽和谐的内部凝聚力来自哪里？
曲忠
我认为，党建、治理与文化三者不应割裂来看，三者是相互贯通、相互支撑的。党建回答方向问题，确保办所方向、价值取向、责任意识和底线要求始终正确，提供面对复杂环境的定力。治理则是将方向和要求落实到权责配置、决策程序、执行机制和日常管理中，形成稳定有效的制度体系。文化是更深层的认同，它不是挂在墙上的一句话，而是组织成员对共同价值的认同，以及在实践中逐步形成的行为方式和工作习惯。“明法崇德、成人达己”既体现专业守正——尊重法律、规则与职业伦理，也强调成就他人、成就共同事业，注重团队与组织意识。 党建、治理和文化，最终回答的是同一个问题： 这家机构靠什么形成共同方向、把人凝聚起来、把底线守住、把事情做稳。 三者如果是脱节的，就都会落空；只有真正贯通起来，组织才会有稳定的内在支撑。
至于天驰君泰总分所及内部之间融洽的凝聚力，我认为主要源于：大家认知大体相似、价值观趋同、以及对律师事业的共同追求和发展认知的一致认同，这种文化是在经年累月中逐渐积淀而来的。
王凤梅
您长期从事法律实务，又长期参与律所管理。您觉得做一名优秀律师，和做一家大所的管理者，最大的不同是什么？
曲忠
关于优秀律师的品质，我认为专业是基础，但仅有专业还不够，还需要具备责任感、判断力、稳定性和边界感。 客户不仅看重你的专业能力，更希望你能扛事、能做出判断、能把复杂问题处理稳。很多时候，法律服务不是标准答案题，需要结合商业判断和时间压力下的风险取舍，因此判断力尤为重要；边界感则要求律师清楚哪些判断是自己能做的，哪些必须留给客户，知道底线在哪里。
做一名优秀律师和做一家大所的管理者，二者有本质不同。 优秀律师更多依赖个体或小团队的能力，而管理者需要提升整个组织的综合协调能力，要考虑方向、制度、利益、分配、风险、文化等长远且“不热闹”的课题。 优秀律师不一定天然是优秀管理者，因为管理需要不同的思维和持续用力。对大型律所而言，关键是要找到未来的优秀管理者，把组织建设当作一门长期功课认真去做。
王凤梅
作为十年战略的重要制定者与推动者， 您最期待在十年后看到哪些变化？
曲忠
如果十年后回望，我最希望看到天驰君泰发生三个重要变化： 第一，是治理真正成熟了。 不再依赖个别人或临时决策，而是真正形成了一套比较清晰、稳定、可持续的治理和运行机制。很多事有规则、有程序、有责任、有执行力。 第二，是专业能力真正沉淀下来了。 不是只靠少数明星律师、明星团队，而是在若干重点领域上形成了稳定、可传承、可复制的专业优势。客户想到天驰君泰，不只是想到“大”，而是想到“稳”“强”“可信赖”。 第三，是这家所更从容了。 我说的从容，不是慢，也不是保守，而是在变化面前不慌，在压力面前不乱，在诱惑面前不轻易改方向。能守住底线，也能持续创新；能稳住基本盘，也还能往前走。
如果十年以后大体能做到这些，我觉得这十年就没有白走。
〔 结 语 〕
天驰君泰的十年路径，给出了一组递进的行业命题——从“往哪去”，到“靠什么”，最后落于“何以远”。
第一命题关乎判断。 当行业仍在用规模丈量成功，天驰君泰选择用治理、机制与沉淀重新定义“强”。 第二命题关乎能力。 专业、技术、合规，每一项都不是孤立工程，而是一套“不热闹”却环环相扣的底盘体系——它决定了一家律所能否把战略承诺兑现为日常交付。 第三命题关乎根基。 在焦虑与诱惑并行的周期里，真正稀缺的不是资源，而是方向不偏、动作不变、底线不破的定力，这种定力，最终来自组织成员对共同价值的认同与坚守。
这三个命题层层递进，形成一座“金字塔”式的架构，也恰好映射了中国律所迈向高质量发展阶段的必经阶梯：先有清醒的战略判断，再有能力体系的扎实落地，最后以深层定力稳健穿越周期。
律所如何落地长期主义，真正行稳致远？天驰君泰用一份十年纲要和务实践行，写下了自己的答案。