中国律所传承交棒潮来了！30余家律所换帅，从“强人时代”迈向“制度治所”

来源：光石法学苑

发布日期：2026年04月19日    

作者丨 律新社研究 员 Faye

出品丨 律新社研究中心

律所传承，不是一个人的接力赛，而是一代人的长跑。

第一批合伙制律所迈过“而立”门槛，创始合伙人普遍年过花甲，传承这件事已经从“要不要做”变成了“怎么做好”。那些在改革开放浪潮中白手起家、撑起中国法律服务半壁江山的第一代律所创始人，正集体步入“交棒时刻”。有的律所平稳落地，有的律所暗流涌动，也有的在交接中暴露了深层的制度漏洞。对于大多数律所而言，交棒正在成为一件让人头疼的事。

2025年至2026年初，中国律师行业迎来了一轮密集的管理层换届。据律新社研究中心不完全统计，仅在这一年多的时间里，就有超过30家律所完成了主任、管委会或执行机构的新老交替，覆盖北京、上海、广东、浙江、江苏、山东、河北、四川等十余个省市。可以说，这是律所“集中换帅”的一年。

2025年至2026年初，超过30家律所完成了管理层换届，从时间上看，换届高峰集中在2025年下半年至2026年第一季度。

律所管理层换届动态

2025年10月31日，北京嘉润律师事务所顺利完成年度第七次合伙人大会实现换届选举，选举产生新一届主任、管委会及监委会，以“三权分设”的制度设计开启三十周年新篇章。同年12月，上海汉盛律师事务所完成执委会、监委会换届，严格依照《选举办法》实行无记名投票。进入2026年1月，换届更为密集：浙江和义观达第四十七次合伙人会议差额选举产生新一届管理团队；北京德和衡联合德衡所举行总所权益合伙人联合会议，268名合伙人参与，所有当选的候选人得票率均超过 三分之二，最终 投票选举产生合伙人会议主席及总所管理委员会共9个管理岗位；上海市建纬律师事务所、山东载熙律师事务所、贵州秉尚律师事务所等也相继完成管理层交接。

密集的 “换帅”背后，并非每一家律所都能平稳落地。 有的程序严谨、顺利过渡，有的则因权力交接不畅或利益分配争议，暴露出深层矛盾。交棒本身并不难，难的是如何避免在交棒中“摔跤”。透过这份换届名单，值得追问的是：那些顺利完成代际更替的律所，究竟做对了什么？而那些陷入困境的，又踩中了哪些雷？

密集的 “换帅”背后，并非每一家律所都能平稳落地。近几年，规模律所因新老交接而“暴雷”的事件屡见不鲜。表面看是程序问题或人选之争，深层却是制度缺失、权力留恋与培养短视的集中爆发。综合行业观察，以下四种雷区最为常见。

1.交接成了挂名游戏

名义上完成了管理权移交，新主任也登台亮相，但财务审批、风控决策、重大事项裁定等核心权限仍牢牢握在创始人手中。继任者有名无实，团队自然 “看眼色行事”。这种“形式传承”往往比不交接更具破坏性——它让年轻管理者无法建立权威，也让全体律师陷入观望与内耗。一旦矛盾激化，中层骨干率先出走，律所便从内部开始瓦解。

2.退而不休，终身制难破

早期律所的发展壮大，大多依赖一位或几位 “强人”的感召与奉献。他们在业务创收、人才引进、公共事务上投入巨大，也自然形成了对律所话语权的长期掌控。然而，当这种“强人惯性”延伸到传承阶段，问题就出现了：创始人习惯了拍板决策，难以真正放手；即便设立了管委会、执委会，最终决定权仍回到那几个人手中。更有甚者，通过变相设置“合伙人会议主席”“董事会”等职位，将任期制架空，形成事实上的终身制。这种权力结构的固化，直接导致中青代合伙人缺乏成长空间，也使得真正意义上的交接遥遥无期。

3.平时不培养，临时抱佛脚

这是最常见也最隐蔽的雷。很多律所长期把资源倾斜给业务创收，对青年律师的培养仅限于专业培训，从未系统地考虑 “谁来接主任”的问题。甚至，一些资深合伙人对年轻人的想法和建议缺乏耐心。久而久之，有抱负的青年律师选择“去其他台子上发光发热”，律所内部形成人才断层。等到创始人年过花甲、不得不退时，环顾全所，竟找不出一个既懂业务又懂管理，还能服众的接班人。于是要么临时“空降”外部人选，要么勉强指定一个资历尚浅的律师。前者水土不服，后者难以服众，最终导致律所规模萎缩，甚至被迫合并。

4.原始投资补偿谈不拢

律所传承不仅是权力的交接，还涉及实实在在的资产分配。经过二三十年发展，规模化律所的有形资产及无形品牌价值增长巨大。创始合伙人退休时，如何给予合理的经济补偿，是一个绕不开的敏感问题。 [2] 实践中，两种极端情况都曾引发暴雷：一是按照商业市场评估定价，报价过高，其他合伙人无法接受；二是完全没有补偿，创始合伙人感到被 “扫地出门”。一旦双方谈崩，创始合伙人及家人诉诸法律或舆论，对律所的声誉和稳定造成巨大冲击。更棘手的是，这类问题往往被提交合伙人会议表决，而多数合伙人出于眼前利益最大化的考量，容易做出对创始合伙人不公的决定，从而激化矛盾。

这些雷区的共性是什么？ 是对制度的忽视、对权力的留恋，以及对人才培养的短视。把传承寄托在 “人品”和“师徒情分”上，却忘了用制度锁住权力的边界、用规划填补人才梯队的空洞、用协商化解资产的争议。

律所传承之所以难，是因为它从来不是一个简单的 “谁接主任”的问题，而是一套涉及权力分配、资产补偿、梯队建设、文化延续的系统工程。那些在传承中“摔跤”的律所，各有各的踩雷方式；而那些平稳交棒的律所，却呈现出惊人的共性：用制度替代人治，用规则锁住权力的边界。

1.国外百年律所的传承解法

由于律师行业在欧美已有上百年历史，传承问题比中国早出现了半个多世纪。经过长期摸索，欧美律所逐渐形成了三种主流传承模式：

家族传承 ——律所由创始家族后代接掌管理权，通过血缘纽带实现品牌和文化的代际延续。典型代表是芬兰的哥斯德律师事务所，已传承至第五代，现任董事会主席仍是哥斯德家族成员。家族传承的核心在于“从小培养”，接班人自幼浸润在律所文化和专业氛围中，逐步接手管理职责 。 [2]

内部培养 ——律所通过完善的晋升机制，从内部选拔德才兼备的律师担任管理者。以英国魔圈所之一“年利达律师事务所”为例，年利达长期注重内部人才培养。其晋升机制以“实习律师—助理律师—合伙人”标准化路径为核心，通过长期观察（通常10—15年合伙人资历）筛选，确保领导者深谙律所文化基因。

除了传承模式，欧美律所在配套制度上也走在了前面： 退休保障制度 ——建立退休金池、按创收抽取养老金、强制退休加一次性补助等，有效缓解了老律师“不敢退”的顾虑； 客户集中管理 ——客户资源由律所统一管理，而非绑定在单个律师名下，确保律师退休时客户交接顺畅。

2.国内律所的传承实践

相比欧美，中国律所的传承探索虽然起步较晚，但近年来一批先行者已经积累了宝贵的经验。

模式一：提前交棒，平稳过渡

该模式核心在于： 传承的窗口期越早打开，交棒就越从容 。创始合伙人主动打破 “干到干不动为止”的惯例，提前将主任职位交给继任者。

典型代表是浙江 天册律师事务所 ，天册 创始合伙人王秋潮在十几年前就主动将主任职位交给了章靖忠。天册的原始投资结构相对简单，交接没有太多资产层面的纠葛，但更关键的是创始人的心态：把律所看作一个需要持续运营的组织，而非个人事业的后花园。提前交棒让继任者有充足的时间磨合团队、建立权威，也让老一代可以在一旁观察、适时扶助，而非等到力不从心时匆忙交班。

模式二：转换跑道，而非退出舞台

这种模式核心在于： 创始人的价值不一定要通过 “掌权”来实现，找到一个新的角色定位，既是对律所的持续贡献，也是对继任者的最大支持。

模式三：用民主程序完成代际切割

这种模式核心在于： 民主不是低效率的代名词，当程序足够严谨，民主选举本身就能成为传承的合法性底座。

以民主选举的典型北京 德和衡 律师事务所为例， 2026年初的 德和衡的 换届选举用极致的程序透明化解了权力交接中最敏感的问题 ——谁来掌舵？268名合伙人参与，公证处现场监督，新班子实行合伙人会议、管委会、监事会三权分立。这套设计的深层用意是：让制度替创始人“做决定”。当选举结果来自多数合伙人的选择，任何人都不敢轻易否定其合法性；当权力被拆分成立法、执行、监督三个端口，任何人想搞“一言堂”都变得不可能。

模式四：全员公投，让权力在阳光下交接

该模式核心在于： 当程序公开透明、年轻人被充分信任，传承就能成为凝聚共识的仪式，而非暗流涌动的博弈。

上海申同律师事务所 把程序透明体现到了极致。 2025年1月， 申同 通过一场网络直播的 “全员公投”，完成了第五届主任和管委会主任的换届选举。所有合伙人无记名、差额投票，候选人经历竞选演讲、灵魂拷问、投票、唱票四个环节，全过程透明公开。最终，80后杨征东当选主任，90后吴胜男当选管委会主任，新一届管委会中90后占比过半。

模式五：三权分设，让权力在轨道上运行

该模式核心在于： 传承不是靠老一辈的 “开明”，而是靠制度的“刚性”。 当权力被拆解、制衡、透明化，当青年律师有通道、有盼头，交棒便不再是焦虑，而是水到渠成的组织常态。

王新锋

北京嘉润律师事务所管委会委员、权益合伙人

北京嘉润律师事务所 在 2025年的换届选举中，严格遵循民主程序，以及“三权分设”的治理架构理念，实行无记名投票与现场唱票，选举产生新一届治理机构。 北京嘉润律师事务所管委会委员、权益合伙人王新锋律师 在接受律新社调研时表示，其 “三权分设”治理架构是律所30年发展历程中不断探索、完善的制度成果，在保障管理权有序交接、防止权力过度集中方面发挥了重要作用。具体而言，合伙人会议作为最高决策机构，负责审议发展战略、合伙人入伙退伙、财务预决算等重大事项；管理委员会作为日常执行机构，落实合伙人会议决议，统筹业务管理、人员考核、财务审批等事务；监督委员会独立行使监督职能，对决策执行、财务收支、执业行为进行监督。三方各司其职、相互制衡。同时，律所主任不兼任管委会成员，确保了决策权与执行权的适度分离。管委会不是权力型机构，而是赋能型组织，每位成员对于审议事项均享有平等的发表意见与表决权利。

在代际关系方面， 嘉润 “合伙人平权”理念的长期信守与践行是形成“老一辈提携、新一代信服”和谐局面的关键。无论年龄资历，每位合伙人在重大事项审议决策方面均享有实质平等的表决权。目前管委会中大部分为中青一代合伙人，老一代合伙人对管理活动采取充分支持的态度，在日常运营中有意识地放权，更多地支持和帮助中青代合伙人发展。创始合伙人在重大、关键问题上给予中青代律师尊重与支持，不计自身得失。此外， 嘉润 尤其重视对 80后乃至90后年轻合伙人的培养与引进，积极推动其进入管委会参与日常运营管理。律所建立了完善的信息透明机制，每位合伙人不仅有知情权，也有参与权，确保决策能够最大程度地汇集多数合伙人的智慧与意见，在尊重个体利益的前提下保障集体利益。

在人才培养层面， 嘉润 设计了清晰畅通的晋升通道：青年律师可凭经验与资历，经团队推荐、管委会批准晋升为事业合伙人，作为权益合伙人的储备队伍。律所定期举办 “嘉润学堂”，建立业务文件共享平台，坚持团队作业、梯队作业的业务模式，前辈合伙人不计得失传授经验，帮助青年律师专注执业方向，在长周期中实现快速成长。正是这种制度安排，让年轻一代愿意等、能够长、接得住。

模式六：十年育树，百年育人

该模式的核心在于： 传承不是临时抱佛脚，而是从青年律师入所第一天就开始的系统工程。 当人才梯队足够厚实，当晋升通道足够透明，当激励机制足够有吸引力，换届就不再是令人焦虑的 “大考”，而是水到渠成的例行公事。

陈 勇

浙江和义观达律师事务所主任、高级合伙人

和义观达 在管理权交接的制度化方面同样进行了深入探索。 浙江和义观达律师事务所主任、高级合伙人陈勇律师 在调研中指出，针对青年律师从入所到合伙人的长周期培养难题，律所设立了青工委与和义观达研究院，构建起全周期培育体系。青工委主打全流程陪伴，青年律师入所后即有专属导师结对指导，从职业道德、执业纪律、基础办案技能入手，通过案例研讨、新法学习、技能竞赛等方式帮助其快速上手，同时关注职业困惑，搭建交流平台增强归属感。研究院则侧重专业赋能，整合资深合伙人经验，开展专题培训、课题研究、产品研发及团队合作模式创新，助力青年律师提升能力、拓展思维、强化团队协作意识。

但真正让青年律师愿意 “熬出来”，关键在于用制度和保障给予安全感和成就感。一方面， 和义观达 设有清晰的晋升通道，从律师到合伙人每一步标准明确，并与培育成果挂钩；另一方面，完善激励机制，既提供合理薪酬，更给予参与重大案件和项目的机会，使青年律师看到成长希望，愿意沉心积累。

在管理权交接上， 和义观达 同样走在了前面。 2019年启动管理层年轻化改革时，所内便明确：代际传承不能靠个人意志，必须依靠有效的制度。为此，和义观达构建了“制度先行、程序规范、公开透明、民主决策”的治理体系，通过全所律师集思广益，形成了从管理人员培育、自荐、推荐、选举到就任后定期述职、接受监督等一系列机制。2026年的换届全面实行差额选举，候选人通过自荐结合推荐程序产生，经资格审查、竞选演讲、投票公示等环节，最终一批年富力强、能力突出的中青年骨干成功当选，为律所持续高质量发展注入了创新活力。“用制度选人”的核心在于实现“人走业稳、代换不乱”——十余年间，和义观达从百余人发展为300余名执业律师、总分所及海外机构协同布局的区域龙头律所。

在价值观传递上， 作为宁波首家成立律师行业党委的律所，和义观达坚持 “党建+所建”模式：以党建铸魂，将“崇和尚义 观理达源”的核心价值观融入法治为民的要求；推行“老党员带青年”机制；将价值观教育嵌入青工委和研究院的日常。这套组合拳让价值观传递有载体、有温度，确保了精神根基不坠。

截至 2025年，和义观达 已在新加坡、日本、越南完成初步落地。陈勇律师表示，未来深化 “出海”战略将聚焦三个方向：夯实现有海外据点，将越南分所等做精做深，联动商会协会构建“出海生态圈”；拓展服务网络，联动海外优质律所建立合作联盟；聚焦双向需求，打造涵盖跨境投资、并购、合规等领域的全链条涉外法律服务产品。律师和国际业务人才被视为“出海”核心引擎，律所通过涉外培训、实战平台搭建、业绩与晋升挂钩等机制，引导人才深度参与，为律所高质量发展注入动力。

梳理这些模式，可以发现它们共享一套底层逻辑：

制度先行 —— 用规则 替代随机性，让所有人知道权力的边界；

梯队为本 —— 传承 的底气不在于有没有一个“天选之子”，而在于有没有一批随时可以顶上的人；

创始人的格局是起点 —— 主动让 贤不是示弱，而是对历史负责；

文化要落地为机制 ——好的文化不是挂在墙上的口号，而是可执行、可传承的制度安排。

律所传承的本质，不是找到 “第二个创始人”，而是建立一套让优秀管理者持续涌现的组织机制。当制度成为真正的掌舵者，交棒便不再是焦虑，而是自然而然的水到渠成。代际更替的真正意义，在于完成一场从“人治”到“制治”的深层变革——让律所不再依赖某个“英雄”的引领，而是依靠一套能够自我迭代、自我优化的操作系统。当制度成为真正的掌舵者，交棒便不再是焦虑，而是自然而然的水到渠成。

参考资料

[1] 《规模化律所如何顺利实现新老交接？》，https://mp.weixin.qq.com/s/OKJuYmPWvyNSKmFYBDjSxA

[2]《律所百年录 | 这家芬兰律所如何做到五代单传？》，https://mp.weixin.qq.com/s/tg_S1GJo-bspB7HhgHuFLA