来源：中国上海司法智库
发布日期：2026年01月28日
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立足司法实践，从资深法官视角，剖析审判热点前沿问题，阐述司法管理焦点问题。
基层法院行政人员绩效管理机制的反思与建构
——以OKR绩效管理机制为鉴
高金登 上海市青浦区人民法院 党组成员、政治部主任
夏永芳 上海市青浦区人民法院 政治部副主任
李萌竹 上海市青浦区人民法院 政治部三级主任科员
引言
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党的十八大以来，司法体制改革经历10余年的历程，从“四五改革”规划纲要的“推动法院人员分类管理制度改革”，到“五五改革”规划纲要的“完善法院人员分类管理制度”，人民法院破解了长期以来制约司法权、行政权混同的体制性、机制性难题，步入综合配套改革纵深推进的新历史时期。2023年底最高人民法院颁布的《法院人员考核工作指引》中明确要对法官、审判辅助人员、司法行政人员等各类人员的德、能、勤、绩、廉进行全面考核和综合评价，实现全员、全面、全时考核，这是最高人民法院完善干部考核评价体系的具体部署，也是重新审视法院行政人员绩效管理制度的时代语境。但从实践来看，法院行政人员的边缘化趋势明显，司法行政绩效管理制度缺位、绩效考核标准难以统一、司法行政人员发展空间受限等问题依然掣肘，本文立足法院行政管理工作的功能定位，比较分析常见绩效考核制度应用于基层法院行政人员的弊端，并以OKR绩效管理机制为借鉴，建构符合全员、全面、全时考核要求的绩效管理制度。
一、提出问题：基层法院行政工作的边缘化趋势
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司法行政人员作为法院队伍的重要组成部分，是人民法院各项事业健康发展不可或缺的力量。法院单独职务序列管理改变了过去法官、助审员、书记员与司法行政人员长期混同管理的局面，司法权与行政权相对独立的二元结构已经形成。与此同时，司法行政人员自司法体制改革后开启单独招录、单独管理，从法院工作的全局来看，基层法院行政工作面临边缘化趋势。
（一）绩效管理机制缺位
司法体制改革前，法官、助审员、书记员与司法行政人员长期混同管理，在行政部门工作的公务员大多具有书记员身份，也具备从行政人员转任法官资格。“长期以来，司法行政队伍一直存在准入混乱，工作人员分类不专，职业素质良莠不齐等问题。”但司法体制改革后，司法行政人员单独招录，对专业要求也不限于法学专业，以东部Q区法院、中部W区法院、西部T县法院为例，法官单独职务序列改革以来，共招录25人，其中法学专业5人，非法学专业20人，全日制硕士研究生学历占32%，行政人员的高学历与专业性对个人职业生涯发展与管理模式有更高的要求。但从管理实践而言，司法行政人员的绩效管理模式仍未建立,主要表现为：行政部门按照管理权力对人员进行划分，但具体管理仍然沿袭司法体制改革前的方法，并未对司法行政人员的工作内容、工作量进行测算考核，主要通过领导打分或领导测评与人员测评的方式来考核，行政领导的主观性和随意性较大，考核结果难以真实体现司法行政人员工作质效。
表1 三地基层法院司法体制改革以来司法行政人员招录情况
（二）绩效考核标准难以统一
基层法院司法行政人员的工作性质与行政机关公务员接近，主要从事行政事务性工作，但服务对象与普通公务员有差异，法院司法行政人员必须围绕审判中心工作，为法官、审判辅助人员等提供后勤保障，为司法活动顺利进行提供相应支撑。由于法院行政工作事务性特征更明显，在上级法院管理下分属各个条线，工作繁琐而复杂，各条线重点难点工作各不相同，工作量难以与工作时长、工作件数简单划等号，考核标准不一致，导致各部门行政人员难以在同一赛道进行评比，更难以实现绩效考核的奖优罚劣、监督促进的管理目的。
（三）司法行政人员发展空间相对受限
行政人员职务职级晋升与个人职业发展前景、工资福利待遇紧密相关，晋升机会能有效调动工作的积极性与主动性。司法改革以来，法官等级、法官助理等级晋升制度逐步成熟，但从司法行政人员职务职级晋升的情况来看，受编制影响，东部、中部、西部三地法院领导来源非行政序列的占比达75%，且司法体制改革以来提任人数占目前实有领导人数的25%，司法行政人员与法官、法官助理的职务职级层次将逐步拉开，可能对行政人员的工作积极性产生影响。法院单独职务序列改革之后，司法行政人员对外交流空间较为封闭，到其他单位挂职锻炼、轮岗等学习机会较少，专业知识和岗位职能存在壁垒，不利于工作能力的提升，而司法行政人员要更好地履行工作职责，必须对法院审判执行工作有较全面了解，三地法院职务序列改革以来，内部跨序列交流人数仅7人，侧面反映了基层法院司法行政人员群体存在固化趋势。
表2 三地基层法院司法体制改革以来行政领导提任及跨序列交流情况
二、回归本质：法院行政管理权的基本特征与运行规律
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法院司法权与行政权相对独立的制度设计下，行政权更倾向于行政管理权，可以理解为以服务、控制、协调法院的审判业务活动为内容，旨在通过正确处理法院组织内外各种关系，促进组织目标的实现。在以审判事务为核心、以行政管理为保障的格局下，法院行政管理权的权力属性定位决定了法院行政管理运行规律有别于地方行政管理机构，决定了法院行政绩效管理机制的建构。
（一）法院行政管理权的独特属性
法院行政管理工作是行政权行使的过程，既有行政权的基本属性，又深深地烙上法院的基因，是以辅助司法权为目的，与司法权相对应的司法机关人事、财务、技术装备以及其他司法事务管理的权力，其外延包含人事管理权、财务管理权、技术装备管理权及其他行政事务管理权等。基层法院行政管理实践中，一般对应为政治部、办公室、司法行政装备科等部门，在规模小、人数少的基层法院，存在职能整合、由大部门行使相应权力的情形。
随着司法体制改革的纵深推进，司法权与法院行政管理权逐步分离，法院行政事务实现“扁平化”管理，法院司法行政管理权相较行政机关的行政权有其独特特征。一是权力主体呈现单一性。法院人、财、物垂直统管后有效界定了法院行政管理权的边界，行使权力的部门基本固定为管理人事、财务、技术装备等部门，而伴随人员单独管理的是人员单独招录，行政管理岗位基本要求非法学专业，人员各归其类、各司其职，行政权力主体呈现单一性特征。二是权力功能呈现保障性。不同于行政机关客体的广泛性，法院行政管理工作主要是为审判中心工作提供服务与保障，具体而言是以法院的各序列人员及与审判执行工作相关的行政事务为服务保障的客体，而并不是普通的社会民众。法院行政管理质效的优劣也难以单独评价，更多的是与法院审判执行质效数据相关联，并多以审判执行质效数据评价法院考核结果。三是权力行使过程呈现谦抑性。法院行政管理权力主客体的特殊属性决定了行政权的扩张性得到抑制，领导权、管理权的权力特质淡化，而服务性、责任性的特质突出，管理的最终目的是服务审判。法院行政管理要立足司法规律，做到管理的适度与自限，杜绝对司法活动的不当干预。
（二）法院行政管理权运行的规律趋势
在我院法院“审判权——行政权”的二元结构中，权力从交叉到独立走过一段漫长的路程。从基层法院的实践来看，笔者认为法院行政管理权区分为二：一是行政事务管理权，主要管理法院事务性工作，比如办公室从事的会务安排、协调联络、文书档案管理等，行政装备科从事的信息技术应用、基础设施建设等；二是法院的人事管理权，主要包括院庭长的人事任免权、政工部门的人事建议权。法院行政管理的内容不一、纷繁复杂，各项事务管理存在各自的运行逻辑，似乎很难归纳出具有统一指导意义的运行逻辑，但将所有的法院管理范畴涉及的各项任务围绕审判这一核心功能进行分布，可以清晰地看出各项事务呈现离散型结构或者称之为同心圆结构。法院行政管理权都是围绕法院审判中心事务展开，但不同于由审理者裁判，让裁判者负责”的审判权运行模式，法院行政管理权具体运行中跟行政权的运行有高度相似性，比如在纵向关系上体现为上下级的领导关系，上级法院对下级法院的行政事务享有命令、管理和监督的权力；在横向关系上体现为协助关系，法院两个平级行政机关没有隶属关系，但应一方要求依职权予以协助。
三、对照审视：常见行政绩效管理基本模式的应用探讨
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如前文所述，法院行政管理权力运行模式与行政权有高度类似，但权力的主客体及属性上有其独特特征，决定了法院行政绩效管理的特殊性。法院司法行政是为审判中心工作服务的，司法行政管理质效的优劣对审判执行工作产生直接影响，科学评估、评价行政管理质效的重要性不言而喻。
（一）明确考核基本要求
最高人民法院颁布的《法院人员考核工作指引》中明确，要树立全时段管理的理念，以政治素质和工作实绩为重点，对法官、审判辅助人员、司法行政人员等法院各类人员的德、能、勤、绩、廉进行全面考核和综合评价，实现全员、全面、全时考核。全时段管理是最高人民法院对干部考核管理、引导法院人员依法能动履职的创新手段，是全新的管理理念，要贯彻这一理念就有必要厘清其内涵与外延。其一，从主体来看，参与考核的体包括法官、审判辅助人员、司法行政人员等各类人员，这与人员分类管理的要求一以贯之。其二，从周期来看，全时段管理下的考核可以季度、年度为周期，在固定的时间内来考核人员工作质效，也可以突破单一的时间限制，以单项工作任务的完成质量来考核人员的工作质效，从而摆脱时空的限制，更有利于发挥人员的主观能动性。其三，从过程来看，全时段管理理念注重工作推进质量和效率的控制，将监督和督促贯穿工作推进的全过程，确保按时保质完成工作任务。
（二）常见行政绩效管理基本模式存在的弊端
绩效管理是指组织系统整合组织资源达成其目标的行为，包括了全方位控制、监测、评估组织所有方面的绩效，主要分为绩效评估、绩效衡量、绩效追踪三个最基本的功能活动。结合工作实践，可以探讨借鉴常见的两种绩效绩效考核方式，第一是借鉴法官KPI绩效管理机制，该管理机制在法院系统有运用的基础；第二是借鉴行政机关常用的360度绩效考核机制，这也符合法院行政管理权的性质。
1.KPI绩效管理制度
KPI是“用来衡量某一岗位人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式”，可量化或可行为化是其最基本特征。法官绩效管理多参考这一制度，即从提升审判业绩目标出发，从质量指标、效率指标、效果指标、职业道德等多个角度调取相关数据，并相应赋分，据此进行管理与评价。随着司法体制改革的不断推进，很多法院对法官助理、书记员管理也在探索适用KPI绩效管理机制，以实现绩效数据、管理效率的提升。但同为法院主体的司法行政人员要运用KPI绩效管理制度却存在一定难度。
一是法院行政工作数据化难以实现。随着信息化水平的不断提升，法官绩效管理可以获取的数据不断深入细化，一个法院可以掌握的基本数据包括法官人均结案数、部门人均结案数、审限内结案率、当庭裁判率、同期结案率、生效改判发挥案件数、二审改判发回案件数、裁定再审案件数、一审服判息诉率、裁判自动履行率等几十项数据，各项数据赋予相应分数，并据此对各基层法院、业务庭、法官得出相应评价。与法官绩效管理不同的是，法院行政工作具备司法与行政相结合的双重属性。内设机构改革完成后，法院行政部门主要分为办公室、政治部、司法行政装备科等。政治部工作内容主要包括人事、党建、宣教、监察、培训、工青妇等工作；办公室工作职责包括综合材料起草、日常接待、新闻宣传、档案案例、文书印制等工作；司法行政装备科工作职责包括财务管理、基础设施建设、固定资产管理、后勤管理、信息技术开发应用维护等工作。行政部门工作职能各不相同，且从部门分工来看，可能是一人负责一项或多项具体工作，工作量及工作的难度系数难以数值来衡量，科学、客观的关键指标难以制定。即便是同一部门，各项工作内容不同，对工作成效的衡量标准也不一致，难以实现横向比较。
二是法院行政工作可视化难以实现。KPI绩效管理机制由“绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效考核结果反馈、绩效考核结果运用”五大流程构成，成员个人、部门及组织都要根据战略目标制定各级KPI，在绩效管理周期内以各级目标为指引，在绩效辅导阶段个人与组织间保持持续绩效沟通，并收集和记录绩效数据，从而为绩效考核结果产生提供数据支撑。绩效结果反馈和绩效考核结果运用是考核结果对组织和个人产生的积极作用，从而不断修正组织目标，不断调整个人行为。KPI绩效管理将战略目标与个人行为有机联系，以数据为支撑，实现了工作全流程的可视化。法院行政管理工作的定位是服务法院工作人员、确保法院高效运转，各部门、各岗位工作内容不同程度交叉，一项工作的完成依赖多个部门的共同协作。比如初任法官遴选考核工作为例，看似只要政工部门将法官助理业绩分数提交党组，实际上需要经过审判管理办公室对法官助理工作数据考核评分、各业务庭对法官助理工作成果评分、指导法官对法官助理表现评分、纪检监察部门对廉政情况评分等多个流程。政治部虽然是初任法官遴选的牵头行政部门，但遴选工作的完成很大程度上依赖于其他部门高度配合，其中可以看出行政事务性工作的独立性与可视化很难实现，司法行政人员个人业绩亦难以衡量。
2.360度绩效评估制度
360度绩效评估是我国一些地方政府和行政部门推行的绩效评估办法，指考核部门收集不同层面人员的评估信息，多个视角对员工进行综合评估，具体从自我、下级、同级、上级、服务对象五个主体维度，选取若干名评估者，评估结果取加权平均值，在一定程度上减少个人偏见和评估误差。法院行政部门具备行政管理的工作特性，但其特殊属性不可忽略，难以适用360度绩效评估制度。
一是评估主体缺失。360度绩效评估要形成考核评价闭环，主体必须包括自我、下级、同级、上级、服务对象五个维度，服务型政府的本质特征要求服务对象的评价比重最高，服务对象评价的可信度也最高，是评价行政机关工作不可或缺的一部分。但法院行政工作的服务对象就是法院系统干警或与法院审判执行大局相关的其他行政机构，而非普通社会公众。法院司法司法行政工作多有交叉，部门之间依存度较高，上级、同级及下级考评时容易不做区分，独立且客观的评估主体存在天然缺失，绩效评估客观性难以保证，“即使评估是匿名形式的，公务员在一般情况下也不会轻易表达出自己的真实想法”。
二是考评环节封闭。360度绩效评估方法既能了解服务对象的真实感受，也能让评估对象产生正确、客观的自我认知，其引入公共部门的重要意义是不言而喻的，“既体现出公共部门服务、社会参与的性质，同时避免了绩效管理过程中绩效评估带来的不正当竞争”。社会公众评估是公共部门360度绩效评估的重要一环，是了解社会公众需求从而影响政府部门人力资源行为的重要依据。但法院司法审判工作强调相对独立性，管理体系由高级、中级、基层法院形成一个大闭环，各法院又由政治部、办公室、司法行政装备科等部门组成小闭环，法院绩效考评的标准、方式、程序、结果的使用等，由法院系统自行制定、施行，公民不能作为服务对象参与评估程序，更难充当监督者的身份，且法院司法行政人员绩效管理采取传统干部考核体系，从“德、能、勤、绩、廉”等维度来进行，存在指标设计过于宏观粗糙、细化不够，定性有余、定量不足的缺点。
四、另辟蹊径：OKR绩效管理机制之借鉴
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通过上文分析，法院行政绩效管理既不适用法官的KPI绩效管理机制，也无法完全运用360度绩效考评机制。为了填补司法行政人员绩效管理机制的空白，需要引入更为合适的管理机制。最高人民法院颁布的《法院人员考核工作指引》中明确司法行政人员可以参照四种方式，其中第二项为目标绩效评分模式，要求绩效目标应明确、具体、可控，要将法院、部门目标任务层层分解、落实到人，根据目标任务完成情况设置过程管理和结果评价指标。这为基层法院行政管理工作引入新的绩效考核办法定下基调。
（一）OKR绩效管理机制核心要义及构成
1.OKR绩效管理机制之核心要义
OKR（Objectives and key results）,即目标与关键结果法，是指“一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。”OKR绩效管理机制为了避免目标管理领域中常出现的故意压低目标或不敢挑战的现象，干脆不考虑目标完成率，致力于指引前进方向，寄望于内驱力驱动，强调组织成员自下而上制定一定比例的目标，并设定目标周期，激发员工自主性，让员工积极主动完成贡献。其构成包括以下两方面：其一，目标，应该是有时限的、具体的、有行动导向、能引发团队共鸣的。可以思维和执行过程是否会出现模糊不清的情况为检验目标合理性的重要标准；其二，关键结果是衡量指定目标的达成情况，可衡量性和可验证性是其基本特征。当既定考核周期结束时，就要检验关键结果是否已经实现，“一旦关键结果全部达成，目标的实现就是水到渠成的了”。
2.OKR绩效管理机制运行逻辑
OKR绩效管理机制主要包括四个层次内容：准备和创建OKR，联结OKR以驱动战略达成，用OKR进行日常管理，让OKR可持续。第一，准备和创建OKR是通过自下而上的方式明确实施OKR的目的，明确实施计划、实施阶段，统一思想战线；第二，联结ORR以驱动战略达成，是让整个团队形成清晰可衡量的目标，个人向团队层级目标看齐，团队向组织层级看齐，确保个人与最高组织的OKR对齐一致。第三，用OKR进行日常管理，指通过周例会、季度中期审视、季度评估等方式让OKR付诸实施，确保战略成功执行，并逐渐成为组织文化的重要组成部分。第四，让OKR可持续是指OKR应当成为组织开展工作的一种方式，没有预期结束的日期，需要不断适应外部变化，为成员提供指南。
OKR绩效管理机制运作过程实质就是提出目标、根据目标做出行动、根据关键结果不断调整、修正目标的过程。组织的OKR一般包括2-5个目标，每个目标下包含2-4个关键结果，要注意的是，对指标完成度进行评分、评级的做法是不提倡的，比如不能笼统以5条KR中完成4条就直接判定没有达成目标，而是应该根据评分规则对关键结果进行打分。
表3：评分规则
（二）法院行政人员管理运用OKR绩效管理机制合理性论证
1.法院行政人员管理引入新型绩效管理机制之必要
“法院行政管理”和“司法行政人员”虽然不是新名词，但内涵却伴随司法体制深化改革悄然发生变化，从来源、管理、考核都与司法权、行政权混同下的司法行政人员有所不同。当前的司法行政人员专业性更强、学历层次更高，对职业有更高的期待，需要有效管理考核、正向反馈，以不断适应司法改革对司法行政工作的要求。其一，司法行政人员是行政管理权力运行机制的重要保障。如前文所述，法院行政工作不直接审理、执行案件，但却服务审判执行中心工作，为法官、审判辅助人员等提供各类保障，行政工作质效对司法质效产生影响力。其二，司法体制改革后，司法行政人员实施单独职务序列管理，在人员属性、工作属性上有特殊性，不能借鉴KPI和360度绩效评估制度，可以说真正适合于司法行政人员的绩效管理机制尚属空白，特别是最高人民法院发布全员、全面、全时考核的要求后，对司法行政人员考核制度提出四项建议，必须改变过去考核中领导主观决定权较大、随意性较大的做法，将考核管理必须落到实处、落到全时段，将真正优秀的人才选拔出来，将司法行政工作管理起来。基于以上两点，借鉴新型管理工作运用于法院司法行政人员管理成为必要。
2.法院行政人员管理引入新型绩效管理机制之可能
一是法院行政管理工作性质与OKR绩效管理机制特征相通。OKR绩效管理机制虽然是一种近年来才被公众所了解和关注的新型绩效管理工具，但它已为数以千计的企业所采纳并良好运行、创造价值，是一种已被实践证明实用且行之有效的管理工具，是柔性导向绩效管理的有效实践，近年来该机制在医学团队管理、高校教师管理中被广泛探讨。OKR绩效管理机制的适用对象主要包括：需要灵活应对不确定性的组织、需要建立跨部门协作的组织、需要提高团队协作的组织。方向的一致性、员工的主动性、跨部门协作是OKR绩效管理机制的主要特征。从法院行政管理内在属性来看，首先具有高度依赖性，一项工作的完成，常常依赖于各个部门的团结协作，部门的高度依赖决定行政人员之间必须团结协作，这也导致很难量化各部门、各工作人员的工作量。其次，行政人员之间的高度依赖性，也要求成员工作主动性高，积极作为，方能在规定时间内高质量完成工作任务，任何一方的不配合都可能导致工作任务完不成。法院司法行政工作在常规工作外，经常面对很多突然的、加急的工作任务，根据上级机关或上级领导工作目标的发布临时决定，具有一定的不确定性，需要行政人员根据同一目标，保持同一方向，付出共同行动。法院行政工作的特殊属性符合OKR绩效管理机制的内在特征，具备实践的可能性。
二是法院司法行政人员的结构特征符合OKR绩效管理机制内在要求。确定在哪一层面施行是OKR绩效管理机制的实施前提。OKR可以在单独项目中实施，可以在组织层面实施，可以在组织层面和团队层面实施，甚至在整个组织实施，但必须确保整个适用层面全面了解最高目标及实施方案。当然，层级越多，与最高目标对齐一致的难度高，需要更详细的实施方案，挑战和风险也会更大。单从基层法院行政领导体系来看，行政领导到普通行政人员之间通常有三个层级，主任或科长、副主任或副科长、普通行政人员，形成了三级闭合的圈层，基层法院行政人员人数为法院编制数的15%以内，各部门人数较少，对共同目标和实施方案更容易全面了解。即便适用于高级、中级、基层法院三级审判体系中，各级行政人员也形成闭合圈层，不存在职级层次过于复杂而导致目标不能对齐、方案不能实施的情形，具备OKR绩效管理机制运行的前提条件。
五、层层深入：法院行政人员绩效管理机制之建构
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法院司法行政人员借鉴OKR绩效管理机制，是一项创新管理的大胆尝试。但毕竟OKR绩效管理机制兴行于企业管理，要在法院管理中运用这一机制，必须立足法院行政工作实践，甄别适用，以防生硬照搬导致水土不服。鉴于此，本文对我国法院行政绩效管理机制作如下设计：
（一）宏观：思路定位
1.绩效管理基本原则明确化
要打破旧的考核行为习惯，设计一套行之有效的法院行政人员绩效管理机制，首先必须要构建绩效管理机制必须遵循的基本原则，以防止具体设计方案偏离核心目标。一是管理为主、考核为辅原则。法院司法行政人员绩效管理机制的建立，以创新管理方法、调动工作效能、发挥个人所长为主要目的，而取得考核结果是副产品，不能为考核而管理。二是尊重法院行政工作规律原则。法院行政工作天生带有法院工作特性，又具有行政工作规律，绩效管理作为推进法院行政工作有效运行、科学发展之重要手段，必须尊重工作规律、稳步推进。三是公正、公平、公开原则。严格按照规定程序对行政人员进行绩效管理，确保绩效管理过程公开，考核内容、评价标准客观、公正，确保考核结果透明、可信。
2.绩效管理适用层面规范化
为确保目标方向校准一致，根据法院司法行政工作特性，将绩效管理分为三个层面，即：行政部门领导层面、团队层面和个人层面。行政部门主任或科长作为团队领导者，全面负责部门绩效管理目标及关键结果创建、初步分工；各部门根据工作内容划分为若干行政团队，由副职领导或工作经验丰富人员担任团队负责人，主管团队具体目标及关键成果创建、具体分工；个人层面作为具体执行者，根据团队目标制定自我目标、具体执行。当然根据法院层级、行政人员的数量等不同情况，还可以对实施层面进一步区分或压缩，但在绩效管理实施前，都必须对实施层面明确规定，确保行政人员对组织架构体系明确了解。
3.绩效管理主体职能清晰化
清晰定位法院司法行政人员绩效管理主体职能，能有效联合管理主体，分工负责，有助于形成管理合力，从而实现绩效管理的既定目标。
表4：司法行政人员绩效管理主体职能定位表
（二）中观：流程设计
以OKR绩效管理为借鉴，可以将法院行政绩效管理过程分为制定和公示、执行和评估、打分和回顾三个阶段。
1.制定和公示
根据法院年初制定全年重点工作安排，可以有效归纳法院行政工作目标（Objectives）,通过目标和关键成果的层层传导，将所有行政人员的目光都聚焦在共同的目标上。这一过程需要注意的是：第一，Objectives是定性的，行政工作以处理日常性、片段化工作为主，在制定目标时，要在梳理日常工作的前提下，注重在某一项工作中提炼出鼓舞人心又可达到的目标，避免目标原地踏步或者拘泥于日常性工作。KR是定量的，好的KR具备必须具备具体的、自主制定、具有挑战性等特征，要将关键结果明确化。第二，个人OKR要与部门实现上下对齐，团队成员之间也要实现水平对齐，这要求OKR的创建是自下而上的过程。个人自觉对标团队目标提出个人关键成果，团队自觉对标部门目标提出关键成果，部门自觉对标法院行政工作目标，提出部门关键成果。团队之间、成员之间形成良好沟通渠道，团结一致，随时提供有效帮助。第三，OKR通过上下沟通后制作完成，应该在整个行政组织中公示。公示后的OKR即便个人或部门仍有不同意见，也应获得组织不遗余力地贯彻执行，不得随意更改或放弃。
图一：OKR对齐流程图
2.执行和评估
年度OKR是大目标，通常一年制定一次。具体执行以季度为周期，即每季度制定一次OKR，每周以周例会形式，以一小时为会议时长，各行政团队、行政人员根据各自关键成果细化成具体的事物和任务，明确工作内容及完成时间节点，并对每日工作情况简要纪实，确保关键结果执行到位。周例会同时还承担评估职能，即对上一周工作完成情况进行检查，沟通、交流执行过程中产生的新情况新问题，提出新举措或更新工作方法。对遇到新情势，完不成既定关键成果的，经过深入探讨后及时调整工作方向，确保不偏离工作目标。
图二：法院行政工作OKR实施流程
3.打分和回顾
各行政部门负责人每个季度对部门各行政团队进行打分，打分要结合完成度、困难度、努力程度等方面综合考量后给出一个合理分值。回顾的过程是总结和发现问题的过程，OKR制定是否过高或过低、执行过程中团队与个人目标是否一致、每个人的积极性是否充分调动等等，这些问题都需要每个季度予以回顾。OKR实施过程不是一劳永逸的，而是不断提出、不断执行的循环过程，在这个过程中，行政人员的自驱力不断强化，工作习惯也自然养成。
根据前文所述的评分规则打分，即有利于组织领导客观判断组织成员的工作成果，客观评价成员工作成绩；同时也有利于组织领导、组织成员对下一次OKR的设立形成预判，如果关键成果大多数得分都在0.9分以上，就意味着目标设定过低，成员工作潜力没有充分挖掘；如果大多数得分都在0.3分以下，意味着目标设定过高，长期不达标容易打击成员积极性。
（三）微观：示例说明
文到此处，可能有人提出反对意见，法院司法行政工作都是日常性、程序性工作，大家都按照既定模式工作，怎么能提出OKR呢？下面以优化年轻干部结构目标分别距离：
示例1：法院在年度目标中提出愿景：优化年轻干部结构。为实现这一目标，政治部作为职能部门提出部门目标：提升优秀年轻干部使用率；加大法官培养力度；进而明确要得到关键结果：年轻干部使用率较上年提升5%-10%；遴选初任法官1-10名；提升条线评优率等。在对照预期要得到的关键结果，明确工作人员的计划与任务：如有的要分析干部结构层次、提出使用计划；制定优秀年轻干部选拔事实方案；法官助理中开展业绩评比等。明确上述法院、部门、个人的目标、关键结果后，再按照时间节点推进工作，并按照关键结构的完成质量评估个人工作质量。
图三：政治部人事工作OKR提出过程
示例二：法院在年度目标中提出愿景：提升办公资源使用效率。为实现这一目标，办公室作为职能部门提出部门目标：合理利用办公用房现有面积，提高会议室使用效率，节约办公资源；进而明确要得到关键结果：人均实际使用办公面积达4-5个平方；会议室冲突率降低至3%等，办公用品损耗率降低20%等。再对照预期要得到的关键结果，明确工作人员的计划与任务：如测算全院人员办公用房使用情况；制定会议人数与会议室匹配方案，会议室使用率90%以上；测算人均办公用品损耗率，制定资源循环使用方案等。明确上述法院、部门、个人的目标、关键结果后，再按照时间节点推进工作，并按照关键结构的完成质量评估个人工作质量。
图四：办公室管理工作OKR提出过程
在法院系统内，司法行政工作较为繁琐枯燥，在单独职务序列管理下，行政人员个人成长路径较为单一，外在激励机制相对匮乏，工作积极性较难调动。适用OKR绩效管理机制，通过目标和关键成果的校准一致，个人工作成果直接关系法院发展前景，个人成长与组织发展联结，能有效形成内在驱动，激励行政人员扎根行政岗位，不断在正确的事情上努力，产出更优结果。
（四）法院司法行政管理绩效管理考核评价之实现
OKR绩效管理理论不建议将OKR与绩效评价关联起来，“绩效评价的沉重负担致使大家不敢设定挑战目标，这种负面效应抵消了用OKR来判断绩效所能带来的好处。”既然OKR不适合作为绩效评价的工作，那法院行政管理绩效评价功能如何实现呢？特别是在法院系统绩效考核机制的要求下，行政人员绩效考核等次直接与绩效考核奖金挂钩。笔者建议可以借鉴成熟企业的绩效管理模式：将OKR与绩效评价分为两个体系，OKR用于日常的目标管理，绩效评价则与激励体系相连。绩效评价具体可分为以下五个过程：
图五：绩效评价流程
绩效评价以季度或半年为周期，先由司法行政人员根据个人工作纪实撰写小结，完成自评；行政团队负责人对团队成员关键成果完成难易程度、个人工作努力程度等情况进行客观评价，分担行政领导绩效考核压力；评分领导向部门考评小组或法院绩效考核委员会书面或当面阐明自己的打分理由，通过此种方式确保评分公正性。考核结果确定后，行政领导向部门行政人员进行反馈，同时提供必要的辅助，帮助行政人员不断改进绩效表现。
OKR绩效管理与绩效考核评价体系相结合，形成了一个完整的绩效管理闭环，既有激发行政人员内在动力的驱动机制，又满足考核评价的现实要求。其结果可以作为评价司法行政人员工作质效的依据，在短期内实现法院领导者对司法行政人员的深度了解，在职务职级晋升中可以作为选人用人的的重要参考。当然，OKR绩效管理作为柔性管理实践方式，在全过程的管理中能及时发现司法行政人员的能力不足，并及时为其提出人员调岗、培训学习等建设性意见，以实现绩效与管理并重的目的。
六、结语
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本文立足法院行政人员面临的困境，深入分析司法行政管理的属性特征及运行逻辑，对照分析两类常见行政考核管理机制的弊端，尝试引入OKR绩效管理机制，在法院行政管理工作的基础上建构绩效考核管理机制，以期最大限度调动司法行政人员工作积极性，使司法行政人员获得较为公正的绩效评价，以更高质量、更高效率服务审判中心工作。OKR相对法院系统，是一套全新的管理机制，对于习惯旧有管理模式的行政人员来说，从接纳到适用要有一个过程。当然，任何机制均非独立存在，OKR绩效管理机制若要发挥应有的功能，要获得法院系统的支持，并配套相关改革措施，如法院司法行政人员职业保障机制等，否则OKR绩效管理机制难以真正有效运行。
责任编辑：高佳运 邓梦婷
执行编辑：苏叶子
