律页科技 | 专业法律科技解决方案

来源：国浩律师事务所

发布日期：2025年11月29日

往期回顾

目录

三问：董事长、总经理行使职权与“集体决策”矛盾吗？

一、集体决策与授权个人决策是相辅相成的关系

二、集体决策与授权个人决策相容性的体现

三、授权个人决策该如何把控风险

四问：董事的选任程序中“委派”和“提名”是一回事吗？

一、“委派”与“提名”的概念及程序差异

二、实践中对“委派”与“提名”的常见混用错误

三问：董事长、总经理行使职权与“集体决策”矛盾吗？

“集体决策”是国有企业公司治理的一项重要决策机制，《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》明确指出，国有企业应当完善群众参与、专家咨询和集体决策相结合的决策机制。然而，为提升决策效率，公司董事会通常会将部分职权授权给董事长行使，《公司法》也明确规定，公司总经理可以根据公司章程的规定或者董事会的授权独立行使职权。那么，董事长、总经理究竟应该如何行使职权呢？“授权个人决策”与“集体决策”矛盾吗？

一

集体决策与授权个人决策是相辅相成的关系

集体决策强调民主集中，要求重大事项的决策由一个集体决策机构（如党委会、董事会）共同讨论并做出决定。这种机制旨在防止个人专断，同时提高决策的科学性和合理性。

然而，集体决策制度在强调民主性的同时，可能会导致决策过程过于复杂和冗长，特别是在国有企业中。基于此，董事会将部分职权授权给董事长或总经理行使，可以达到快速决策以应对市场变化的目的，更有利于企业的良性发展。因此，集体决策与授权个人决策对于企业的发展而言是相辅相成的，以集体决策为主要决策机制，公司按照实际情况将部分职权授权给董事长或总经理行使，存在必要性与相容性。

二

集体决策与授权个人决策相容性的体现

首先，从法规层面上说，尽管国有企业有集体决策机制的要求，但并未禁止授权个人行使职权。 例如，《中央企业董事会工作规则（试行）》明确了董事会可以根据公司章程和有关规定，将部分职权授予董事长行使，同时规范了授权决策行为，填补了《公司法》和相关制度的空白，为董事会对董事长的授权提供了法规依据。

其次，从行权程序角度来看，授权个人决策并不代表跳过了“民主集中”。 董事会将职权授权董事长或总经理行使后，董事长在具体行权过程中通常应召开董事长专题会议对决策事项进行专题讨论；而总经理在行使职权时，还应召开总经理办公会来确保决策事项经过了充分的民主讨论，并结合集体意见做出最终决定。由此可见，尽管从决策结果上看，董事长和总经理是个人决策，但是在行权程序上，授权个人决策依然需要经过相应的民主讨论环节，“个人决策”并不意味着董事长或者总经理的个人专断或“一言堂”。

三

授权个人决策该如何把控风险

如前所述，集体决策与授权个人决策并不矛盾。但是需特别注意，授权个人决策并不意味着完全“放权”，公司仍需注意把控风险，建立健全董事长、总经理行使职权的有效运行机制。

(一) 建立完备的制度体系

授权和行权的制度化是董事会对董事长或总经理授权的基本依托。首先，公司治理机构的一切权限均体现于公司章程，董事会对董事长或总经理职权分配（授权）的基本原则，都应当在公司章程层面作出明确的规定。其次，为了保留一定的制度修订的便利和灵活度，公司可以通过建立董事会授权管理办法、董事长权责清单、董事长专题会议议事规则、总经理办公会议事规则等一系列制度，搭建更为完善的授权制度体系。

(二) 明确行权机制

明确了实体上的职权，还必须要有程序上的保障。国有企业中，构建董事长、总经理行权机制，其中最重要的便是要明确董事长、总经理通过会议行权。例如，对于董事长职权范围内的事项，一般应当召开董事长专题会议，集体研究讨论。总经理职权范围内的事项，一般应当召开总经理办公会，集体研究讨论。

(三) 建立有效的监督机制

在有了完备的制度及行权机制后，为保证这些权利不被滥用，还应当建立有效的个人决策监督机制。一方面是建立有效的报告机制，明确对董事长或总经理的定期报告和临时报告要求，由董事会对报告内容进行评价总结。另一方面是明确公司内部的责任追究机制，尽管如前文所述，董事长、总经理通过专题会议的形式进行“民主集中讨论”，但专题会议讨论的内容实际上系供董事长、总经理作为重要参考依据，最终决策主体仍应是董事长、总经理个人。因此，对于因董事长、总经理个人原因（包括决策研究中的不作为）导致公司遭受不利后果的，民主讨论程序并不能必然免除其责任，公司可以根据实际情况，启动相应的考核评价及追责机制。

治道启示

对于国有企业来说，集体决策与授权个人决策并不矛盾。公司应当通过明确决策边界、建立健全有效的决策机制及监督机制，在领导集体决策与个人履职之间找到平衡，从而既能发挥集体智慧的优势，又能保持决策的效率和执行的有效性。

四问：董事的选任程序中“委派”和“提名”是一回事吗？

在公司治理结构中，董事会作为公司的重要决策机构，承担着对企业战略、经营及管理的履行和监督职责。董事的选任不仅关系到公司治理的有效性，还关系到股东权利的实现。在国有企业中，董事的选任方式主要有“委派”和“提名”两种，那么这两者之间有何区别，在确定董事人选的过程中，该如何准确地使用呢？

一

“委派”与“提名”的概念及程序差异

(一) 以“委派”方式选任董事

“委派”特指国有独资公司中，履行出资人职责的机构直接指派董事进入公司董事会，而无需进行选举程序。 《公司法》第一百七十三条明确规定，国有独资公司的非职工代表董事由履行出资人职责的机构委派。由《公司法》规定可知，此方式仅限于国有独资公司的董事产生，董事范围包括外部董事，但不包括职工代表董事（以下简称“职工董事”）。

“委派”含有委托派遣的意思，受委派对象的组织关系通常不发生变化，体现在国资委直管国有企业（集团）中，集团董事的人选通常为国资委负责组织管理及任命的领导干部，“委派”更多地体现出国资监管机构对国有企业董事会的管理控制权。

“委派”方式产生的董事，通常自履行出资人职责的机构正式签发委派函之日起其董事资格生效，不需要公司作出股东会决议或股东决定。

(二) 以“提名”方式选任董事

“提名”是指具有提名权的股东或董事会提名委员会提出董事候选人，经股东会选举（表决）通过后方可正式成为董事。 “提名”是股东在选举前产生候选人的过程中行使股东权利的体现，提名只产生确定“董事候选人”的效果，而不产生确定“董事”的效果。根据《公司法》的规定，除上文特别提到的国有独资公司，其他有限责任公司和股份有限公司的董事均以“选举”方式产生，其中，非职工董事由股东会选举产生，职工董事由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。

以“提名”加“选举”方式产生的董事，自相关股东会决议或股东决定作出之日起其董事资格生效。

《公司法》明确赋予了全体股东对董事的“选举”权，但对董事的“提名权”除上市公司外，往往可以通过公司章程的约定进行分配。合理分配“提名权”既可以是通过“集中”加强股东对董事会的控制力，也可以是通过“分散”保障董事会的独立性和多元化，因此对股东“提名权”的约定也是在制定公司章程或签署股东协议时不可忽视的重点。

二

实践中对“委派”与“提名”的常见混用错误

在实践中，因为对“委派”与“提名”两种程序的理解不深，导致公司章程或董事任免文件中常见如下一些错误：

(一) 将“提名”误用为“委派”

案例一：某合资公司A公司共有两名股东，股东X公司是国有全资企业，持有A公司60%的股权，拟在合资公司董事会中占2席，股东Y公司是民营企业，持有A公司40%的股权，拟在合资公司董事会中占1席。在制定A公司的公司章程和股东协议时，双方约定，“股东X公司有权向A公司委派2名董事、委派1名总经理及1名财务总监，股东Y公司有权向A公司委派1名董事和1名副总经理”。

在上述案例中，股东X和股东Y的真实表意是希望单方可以确定相关职位的具体人选，但落实在具体文件中，却误将“提名”写为“委派”，这样的约定显然是与《公司法》的规定相悖的。此外，聘任高级管理人员本就是董事会的职权，股东直接“委派”突破了公司“三会一层”的基本治理框架，存在“越权”之嫌疑。因此，上述文件中正确的表述应该是“股东X公司有权向A公司提名2名董事，推荐1名总经理及1名财务总监的人选，股东Y公司有权向A公司提名1名董事，推荐1名副总经理的人选。”在双方签署的股东协议中，还可以再增加如下表述“双方将在选举董事的股东会上对依据本协议约定产生的董事候选人投赞成票，并促使双方各自提名的董事在聘任高级管理人员的董事会上投赞成票”。

在市场监督管理局办理公司登记的环节中，也有不少国资公司因“委派”、“提名”与“选举”没有写清楚，导致递交的材料直接被市场监督管理局退回并要求修改。

(二) 将“推荐”误用为“提名”

案例二：根据某集团的管理要求，集团内三级企业的董事长人选需要经集团党委会讨论研究并作出决定后，方可履行相关任免程序。在集团向三级子公司B公司下发组织任命文件时，使用了“关于提名张某同志担任B公司董事长的函”。

在上述案例中，集团并不是B公司的股东，并不享有作为B公司股东可以享有的对董事的提名权，此外，还需注意公司董事长的产生方式应当符合公司章程的规定。因此，上述文件中正确的表述应该是“关于推荐张某同志担任B公司董事、董事长的函”。

治道启示

在集团内部的公司治理中，在集团组织人事管理的语境内，应规范使用“推荐”的表述；在股东与公司的治理语境内，应规范使用“提名”与“选举”的表述，并在与集团外主体合资的公司中，通过公司章程或股东协议合理妥善地设置“提名权”的分配安排，从细处提升企业行文规范及治理水平。